随着全社会对企业履行社会责任期望的不断提升，企业如何有效管理社会责任项目以实现预期目标成为关键性问题。本文旨在深入探究企业社会责任项目全生命周期的管理方法与模式。通过对社会责任 “白名单” 和 “黑名单” 项目的特征分析，总结高质量项目特征，并以标杆企业为例，剖析标杆企业实践经验，进而提出社会责任项目全生命周期融入企业管理的机制与路径。
党的二十届三中全会明确提出要支持和引导企业履行社会责任，建设世界一流企业。然而，当前企业社会责任表现分化显著，企业社会责任 “白名单” 和“黑名单”的结果凸显了企业在社会责任认知与实践水平上的差距，甚至对企业声誉和生产经营产生一定的影响。本文借 “白名单”“黑名单”的特征，深入研究社会责任项目管理，为企业提供具有操作性的指导建议，推动企业实现经济与社会效益双赢，稳健履行社会责任。
一、CSR“白名单”与“黑名单”的特征分析
企业社会责任(CSR)和“环境、社会和治理”(ESG)可以视作企业践行可持续发展的两个层面表述，代表着从模糊到清晰，两者具体的联系与区别在本文不作探讨。本文所表述的社会责任项目，包含了企业CSR和ESG和可持续发展项目，泛指由企业策划实施，以项目化运作和管理，有效融入社会责任理念、工具和方法，有助于提升企业可持续发展能力和品牌美誉度的工作与任务[1]。然而，并非所有以 “履行社会责任” 为初衷的项目都能产生好结果。2023年2月，中华人民共和国最高人民法院在《关于完整准确全面贯彻新发展理念 为积极稳妥推进碳达峰碳中和提供司法服务的意见》发布会上明确提出，审理企业环境信息披露案件，要强化企业环境责任意识，依法披露环境信息，有效遏制资本市场“洗绿”“漂绿”不法行为。《南方周末》则长期观察“漂绿”现象，每年发布“中国漂绿榜”。
本文研究整理了2023年主流CSR“白名单”中的122个案例(含《南方都市报》42个“ESG年度创新案例”[2]、中央广播电视总台《年度ESG卓越实践报告》30个“ESG领域表现突出的卓越案例”[3]、中国企业改革与发展研究会50个“中国企业ESG优秀案例”[4])，以及CSR“黑名单”中的71个案例(2009-2024年公开发布的“中国漂绿榜”榜单)[5]，分析上榜案例的类型、特点及上榜原因，具体有以下几点发现。
1.1 CSR“白名单”
一是深度契合国家战略。上榜“白名单”的项目紧密围绕绿色低碳、扶贫公益和数智化等国家战略方向展开。在对 122个优秀案例的研究中，绿色低碳类项目占比颇高，如中国建材集团的水泥窑协同处置创新实践及中国电信的 “零碳青海”项目等，有力地推动了“双碳” 目标的实现。同时，还有助力乡村振兴、社会公益、科技创新等各类项目，积极响应国家共建 “一带一路” 倡议，展现了企业在国家发展中的担当与责任。
二有显著的社会或环境效益。“白名单”项目均能切实产生显著且实质性的社会或环境效益。如复星集团的“五个一”工程助力乡村医疗项目，广泛覆盖多个地区和行政村卫生室，惠及大量基层家庭;中国电信的“零碳数据中心”大幅降低了温室气体排放，为解决环境和社会问题作出了突出贡献。
三是高质量的信息披露。上榜项目在信息披露方面表现出色，尤其是“技术创新+”赋能类项目，能精准量化绩效指标。如首钢集团在绿色低碳发展举措中，公布了各项节能减排的量化数据，包括球团矿入炉比例提升带来的二氧化碳减排量、生物质炭在高炉喷吹的应用效果以及钢渣固碳量和废水 COD 降解率等，为企业社会责任项目的评估和推广提供了可靠依据。
1.2 CSR“黑名单”
一是流于形式的绿色环保。众多企业陷入绿色环保形式主义的“陷阱”，在宣传中过度使用“可持续发展”“零碳”等口号，但实际生产经营中却未采取有效行动。例如，特斯拉在华供应链存在环境违规问题且未推动整改措施公开，康师傅在实际操作中仍存在大量使用难以降解的塑料包装，严重损害了企业的信誉和社会形象。
二是模糊性环保声称与夸大绩效。部分上榜企业宽泛地提及“环境友好”“绿色”“可持续”等模糊概念，却没有具体数据支撑，或一些声称自己是“碳中和”“零碳”的企业，却无法提供有效的第三方认证。例如，2023年金光集团旗下“唯洁雅”抽纸3层70抽的纸盒包装印有“产品碳中和认证”，但国家认监委网站显示其碳中和证书已“注销”，从而误导了消费者和社会公众，违背了企业社会责任的本质要求。
三是隐瞒违法事实，进行选择性披露。一些“黑名单”企业在报告中刻意隐瞒环境违法违规信息或选择性披露。例如，中国电建和金风科技的子公司存在多项环境违法行为，但在公司报告中未完整披露相关信息，该行为严重违反了企业的诚信原则，阻碍了企业社会责任的有效履行。
综上所述，高质量的企业社会责任项目应当与国家战略和企业规划高度契合，着重体现在显著的社会或环境效益，科学准确地量化绩效指标，并保持与时俱进，积极接受社会监督。同时，在项目实施过程中，企业应对社会责任项目进行有效管理，建立科学、准确、透明的绩效评估体系，防止陷入“黑名单”困境，真正实现可持续发展与社会责任担当的有机统一。
二、标杆企业社会责任管理的实践经验
在推动社会责任项目落地上，国有企业发挥了模范带头作用，提供了丰富的履责素材与大量实践案例。本文分析两家在履行社会责任实践中极具特色与亮点的大型国有企业，总结其社会责任项目的管理模式与实践经验。
2.1 大型国企A：全生命周期管理的典范
大型国企A以管理变革推进社会责任实践，在社会责任项目管理领域构建了独具特色且行之有效的模式，成效显著。自 2006年发布中央企业首份社会责任报告起，大型国企A便开启了持续探索与创新的征程，发布我国首个企业履行社会责任指南，经试点探索走向全面推广，开展根植项目与创建示范基地，形成“双向驱动、示范引领”的履责路径，并贯穿社会责任项目全生命周期，为行业注入新活力。
（1）项目双向驱动的动力源泉
关于项目规划，大型国企A遵循社会责任项目全生命周期管理理念，实施双向驱动策略以融合理论与实践。一方面，通过制度建设、文化建设、能力建设等措施，自上而下推动社会责任理念融入企业日常运营;另一方面，积极响应外部环境变化和社会期待，如政策导向、利益相关方需求等，自下而上收集反馈，调整和优化社会责任项目的方向和策略，保障项目在全生命周期中都能紧密贴合社会实际需求。
（2）项目全生命周期的闭环管理体系
关于项目管理，大型国企A创新地提出社会责任根植理论，通过项目制管理方式，将社会责任融入日常运营及项目全生命周期各个环节，涵盖项目的需求分析、计划制定、进度控制、资源配置和风险管理等流程，并发布《社会责任根植项目工作手册》，明确实施步骤，构建闭环管理体系。各部门(单位)以“小切口、深剖析、有实效”为根植方向，挖掘、实施、孵化具有可操作性的新项目。并借项目制提升员工履责意识与能力，通过总结反馈完善项目，促使社会责任融入企业发展各环节，达成企业与社会共赢共生，实现从理念到实践、从项目到运营模式的转变与升华，推动企业与社会的共赢共生发展格局。
（3）项目实践经验的固化和共享
关于项目推广，在推进社会责任管理落地的过程中，大型国企A重视对社会责任实践经验和成果的沉淀，如打造优秀的社会责任根植项目案例库、开发社会责任管理系列工具手册、提炼社会责任工作推进模式，并通过内部多种形式广泛推广，同时秉持开放共享态度与外部交流，推动企业自身及行业社会责任管理水平的提升。
2.2 大型国企B：创新驱动的社会责任践行者
大型国企B专注于社会责任项目全生命周期管理，按照“项目规划理念融入，执行创新推进，收尾评估改进”的模式全面履行社会责任，成果显著。在《企业社会责任蓝皮书(2023)》连续7年居300强总榜及国企 100强榜首位，尽显其管理优势与领先实践。
（1）“系统推进”的社会责任管理生态
大型国企B围绕社会责任项目全生命周期，构建了“集团引领、业务单元跟进、下属企业实践”的多层级推进格局，实现社会责任理念的全面渗透。一是加强集团层面的引领作用。将社会责任纳入核心战略，更新规划并搭建体系，为项目指明方向与保障资源。二是建立业务单元的落实机制。以编制发布报告融入责任理念，实现常态化规范化。三是推动下属企业的实践执行。通过“1+N”指标体系明确目标，融入文化业务，监控调整执行情况，实现上下无缝对接与理念全程渗透，保障项目的效益与可持续发展。
（2）高起点和高标准规划社会责任项目
大型国企B将希望小镇和贺州循环产业园作为重要的社会责任品牌窗口，引领中国企业社会责任发展的方向。希望小镇通过统一规划，利用企业自身资源优势，帮助农民成立专业合作社，就地改造重建，建成与自然环境和谐一致的小镇。循环经济产业园按照“减量化、再利用、资源化”要求，引入循环型产业，实现园区能源综合利用、废弃物吸收转化、污染物减量排放，推动多元化业务协同与资源共享，完成从规划到落地的完整循环，塑造了全生命周期的成功范例。
（3）“平台型”社会责任管理范式创新
大型国企B借助社会责任报告编制构建创新平台，贯穿项目管理全生命周期。一是将社会责任理念根植于企业文化，价值观和经营方针共同指导社会责任的实施。二是将报告编制变为意识唤醒、能力培养、管理提升和对外合作的平台。各部门、战略单元和利润中心通过“版位表”“责编制”深度参与。三是响应“互联网+”融合，在知识库管理系统上建设社会责任工作平台，以信息化手段提升社会责任管理及报告编制工作。
综上所述，先进的企业社会责任项目全生命周期管理具备以下特征：一是战略融合。项目具有清晰战略视角，紧密融入企业发展、文化与经营理念，这是企业运营自然且系统的产出。二是闭环管理。项目管理突破传统局限，涵盖从策划至持续改进的全过程，紧密关联利益相关方期望，形成闭环，保障项目科学推进与优化。三是创新驱动。项目管理在理念与策略上，注重创新与实践，充分利用数字化、平台化工具，不断在实践与应用过程中丰富完善。
三、社会责任项目全生命周期管理机制的探究
有效的企业社会责任项目全生命周期的管理模式应遵循PDCA(计划、实施、检查、行动)基本管理原则，与企业运营管理实现深度融合，确保各阶段系统性推进、高标准执行、透明化评估，并通过持续改进形成良性循环(见附图)，不断提升企业的社会价值和可持续发展能力。
3.1 项目策划阶段：锚定综合价值最大化
在项目策划阶段，综合价值最大化是原则。企业应以国家战略、利益相关方期望和实质性议题为输入，以解决问题为导向，积极参与社会治理，优先选择目标清晰、可衡量且与企业价值观和长期发展战略相契合的项目类型。同时引入社会责任原理与实践方法(如联合国可持续发展目标(SDG 2030)中的17个目标、169个具体指标)，遵循综合效益最大化原则策划与筛选项目，调研分析其是否符合可持续发展理念。
3.2 项目执行阶段：促进过程执行最优化
在项目执行阶段，高效协同与稳步推进是关键。企业需保障资金和资源到位，合理分配人力物力，提升资源利用效率，推动项目顺利开展。将项目管理融入战略与日常管理，促进跨部门协作，把关键要素下沉至业务单元、贯穿职能部门，不断优化流程以提升效率。密切关注内外部环境变化，动态监测评估风险，定期反馈并及时调整策略，高效协调资源。严格依照既定目标高标准推进，强化监督管理，落实目标责任，确保按时高质量完成项目。
3.3 项目评估阶段：追求科学全面客观
在项目评估阶段，多维审视与科学评定是核心。企业应建立涵盖国家战略响应、社会影响力、企业战略规划、利益相关者满意度、创新与示范性等多维度评价指标，全面准确反映项目成效与价值。对社会责任工作执行情况进行全面、准确、客观评估，以量化数据呈现，防止 “漂绿”。同时，突出项目社会或环境效益，反映利益相关方关注问题，避免 “泛泛而谈”，并沉淀实践经验成果，挖掘优秀案例内涵，提炼规律性认识和制度性成果，推动创先争优常态化长效化。
3.4 项目推广阶段：达成品牌声誉最大化
在项目推广阶段，广泛传播是达成品牌声誉最大化的途径。对于可推广复制的优秀项目，要加大推广力度，通过交流会、现场观摩等多种方式公开项目进展和成效，从而激发员工热情和创造力，推广有益经验和成功做法，增强企业凝聚力和向心力，展现企业担当和责任感，提升形象和声誉。
四、结语
本文提出构建企业社会责任项目全生命周期管理机制的方法与思路。社会责任项目管理不应是 “社会责任”和“项目管理”形式上的加法，而是要植入企业“基因”与“细胞”里，使之成为企业文化、战略规划及生产运营中不可或缺的一部分，深度融合到企业战略、管理、工具等多方面，并推动企业可持续发展。
