企业总是有很多体系，通用的管理体系一般有质量体系、风险内控体系、流程体系、制度体系、环境健康安全体系、保密体系等。业务体系一般有研发体系、供应链体系、生产制造体系、客户服务体系。还有一些管理的专业体系，比如薪酬体系、绩效体系、战略体系、企业文化体系等等。
今天我们要讨论的话题是：体系整合。为了把事情说清楚，我们缩小讨论的范围，聚焦于最普遍的几个通用化管理体系：质量体系、风险内控体系、制度体系和流程体系。并且在此不讨论这些体系复杂的定义和内涵，只想用通俗的道理和方法。
管理孤岛的特征
很多企业的这些管理体系是各自独立存在的，我们称之为“管理的孤岛”。这些孤岛有它们的特点：
1.它们为各自不同的目标而来，质量体系是为了实现质量目标，风险内控体系是为了风险控制目标，制度和流程都是为了规范化和标准化目标。
2.它们有不同的文件载体，质量体系有质量手册;风险内控有风险内控手册;制度有制度汇编;流程有流程文件。
3.它们分属不同的部门管辖：质量体系归质量部;风险内控体系归审计部或者财务部;制度汇编归综合办公室;流程文件归发展计划部。
4.它们有不同的语言和生命周期，各自说各自的话，老死不相往来，内容自然也就难免有很多冲突、重叠，也有谁都不管的缺失。
管理孤岛的形成
管理的孤岛是如何形成的?职能型组织的典型特征，就是职能部门之间相互划分势力范围(这个我们之前文章详细讲过)，形成各自的部门墙，这些墙里的东西自然只有部门自己关心。
这些文件的形成也是尴尬的结果：比如质量部门发通知，要求各业务部门编制体系文件。各专业部门就按照自己的理解编出一套出来，然后谁判断这些文件的合理性适用性呢?也只有专业部门自己才知道。质量部如果胆敢说专业部门编的不好，那交给你怎么样?质量部瞬间石化。
各种体系的文件就是这样产生的，还有制度的编撰也充满了随意性。因为制度本身就是缺少标准的，它的标准只能体现在形式上，内容上没有办法控制，这是由制度本身的特征决定的，这也是制度管理和流程管理的本质差异所在(关于这一点我们另文再详细讨论)。
于是看到结果就是，制度没有边界、颗粒度和内容控制，想编到哪里就编到哪里，想写多少篇幅也没有限制。不完善没有关系，我们可以补丁摞补丁的方式逐步完善。于是企业的制度有几百份，有时候同样类型的工作多个制度都在约束，有时候还是不同的部门出台同一个业务的制度。久而久之，我们就发现制度很多很多，用的时候却又总是漏洞百出。
流程：
如何消除这些孤岛?我们期望能够让所有的管理体系整合在一起，成为一个管理对象，毕竟不管它们是怎么来的，它们都只有一个去向：服务企业的经营管理目标。
我们需要依靠一个桥梁，那就是流程。
为什么是流程而不是别的什么?首先，虽然企业管理的对象我们可以列举很多，比如人、机器、物资、资金等等，但最终的对象都是活动，是各种要素通过活动产生最终的产品和服务。再者，有目的有规则的活动组合就是流程，那些纷繁复杂的管理体系最终都需要通过流程来实现“落地”。第三，流程是企业中的能动因素，是运营的核心要素，流程的好坏影响结果的差异是巨大的。第四，流程本身又具有连贯性和可追溯性的特征，是一种可以“更精确”的规则。可以说管好了流程就管好了运营。
其实在质量体系和风险内控体系中，它们都深知流程的作用，它们的体系文件也是基于流程来构建的。只不过因为它们被至于职能的竖井中之后，流程都分割成为了片段，它们面对的也是流程散落的结果而不成体系。我们看到内控手册中的流程和质量文件中的流程通常是不一样的，它们关注的业务内容不同，责任主体和形成的路径不同，造成即使同样的业务也存在着不同的流程版本。
如同我们经常见到的现象：交通部门负责修路;供水部门负责修供水管道，就挖开再填上;燃气部门负责修燃气管道，挖开再填上;电力部门......所以我们的马路就成了拉链马路。在不同的部门那里，他们看到的是不同的一张地图，这张地图只标着与他们有关的要素。我们要做的是怎样将它们整合起来。
我们期望的结果
这样看来我们就需要构建一份共用的地图，这份地图是以现实为基础的，所有的要素都可以在上面呈现出来，就像百度和高德地图那样，你有什么应用都可以在上面加载。谁要修路或者修改什么要素，我们都看得见，并且可以评估这样对我们的影响。这样的地图就成了一个系统，道路、交通信号、水电气供应系统、绿化、建筑规划都以一份共同的地图为基础。这份共用的地图就是以流程为基础构建的。
最终我们应该形成这样的一个结果：所有的管理体系、制度和流程都整合在一套文件中。这套文件的特征是：第一，它是完整的，能够覆盖所有的业务功能，没有什么被遗漏，也没有什么重叠;第二，它是结构化的，从宏观到细节，能满足各个层次、多个专业的管理和操作需要;第三，它是唯一的，所有相关的专业共同来维护，他们可以从中提取他们需要的内容和信息，但不是制造出另外一份不同的文件。
我们要实现的结果是这样一个形态，文件分为两层：一层称之为管理程序文件，一层称之为作业程序文件。
管理程序文件是给管理人员看的，它承载的是一项业务的术语定义、职责、业务结构和一些基本要求等内容，并不到操作细节，是一个业务的顶层文件。
另外一层作业程序文件是给操作人员看的，就是作业指导书或者叫操作指南，告诉我们每件事情具体如何完成。它的主干是流程，再加上流程的相关要素和说明。就像一个操作说明书，看着它很多不熟悉的人也能完成这样的工作(需要跟高技术性的工作除外)。
如果我们把作业程序文件看作是专业法律的话，那么管理程序文件就像是宪法。很多国外的著名企业都是这种两层文件的结果，只是名字可能不同。
我们将这个结果形成的过程叫做体系重构，而不是重建。因为我们做的工作是基于流程体系提供的结构，将现有制度和各种管理体系的内容、要求和实现措施进行了重新组织。各种管理体系的成果和历史经验都是其中的素材，当然我们也一定会发现很多需要填补的空白，这项工作最重要的价值就是让我们看清了到底有多少空白。
如何构建这样的文件，最终消灭那么管理的孤岛。操作的部分我们下期分解。
