一、关于MRP的问题
关于MRP，是起源于1965的一种供应链计划理论，由Oliver wight(S&OP与IBP发明人)，Joe Olicky（订货点发明人），Georger Plossl（MRPII发明人）。 实现需求与物料供给资源的平衡。 在50多年的发展中，其内核一直未发生根本性的变化。（然而奇怪的是....很多刚开始信息化的企业，却很难用好MRP.....）
随着时代发展，MRP逐渐难以适应当前的时代，产生大量的问题
例如下面的状况
如果将企业各产品的库存状况分为绿色完美optimal（刚刚好），黄色危险warnning，（多或少），红色Too Much/Little(过多/过少）。Chad提出了BiModal双模态的库存状况，大部分产品的库存都长期处于两个峰尖，要么过多，要么过少，只有少数是处于中间刚好的状态。
这样就引发了三个问题：
+ 库存状况糟糕（过多导致呆滞）
+ 服务水平状况糟糕（过少导致交付差）
+ 大量浪费（加急补货与额外运维）
Chad认为产生这些问题的原因是因为...50多年过去了，时代不一样了
这个叫做New Normal 新常态，并做了1965年与2013年的外部环境对比:
没想到外国人也说新常态，一直以为是国产原装理论...
简单来说，就是类似VUCA一样，外部需求变化波动，供应市场也风起云涌，一切都是不可预知不可预测的........(想想公司惨不忍睹的预测准确率）
二、关于Flow
对于新时代，应该怎么办呐？
Chad搬出了MRP发明人Plossl法则，
开始疯狂吹一个词【Flow】（不是Rap里那个Flow）
说企业里财务，市场，采购，生产，质量目标都是Flow
咋翻译呐？ Flow 加快流动！
钱流动快，现金周转率高。
货物流动快，库存周转率高
信息流动快，需求响应高
所以企业啥都得流动快，.....
Chad搬出了一堆名人站台，说都是为了Flow
Lean大野耐一，Sigma戴明，TOC高德拉特
Mass Production福特 Operation Management 泰勒（没有斯威夫特..）Management Accounting的唐纳森布朗（发明杜邦分析法）
Flow流动是企业的根本，所以物流信息流资金流都在快速运转
但与此同时，Bullwhip 牛鞭效应的危害巨大.....
供应链像根鞭子，客户抓着鞭子头轻轻一抖，0.3厘米的波动，随着供应链传递，在鞭子尾巴上就掀起10米高的惊涛骇浪........
然后这鞭子就抽在了搞供应链人的身上。Chad说这不行，要有新办法，叫Decoupling解耦，（其实也是老办法，搞缓冲库存嘛.....）
注意component与Sub-assembler之间的那个三色库存
就像是海边的防浪堤，可以抗击海浪的冲击（涨潮还是挺吓人的）
再回来看MRP，左边那个MRP就是三国曹操的连锁铁船......
一旦一个船失火，就火烧连营，祸及央池.....
响应慢，则库存堆积，响应快，则疲于奔命.....
而右边，每个关键料件或半成品或存储点都做了缓冲库存.....
起到了防浪堤 的作用，无论需求端怎么波动，对后段净需求都不会有太大幅度影响
这就是DDMRP第一个核心理论【Strategy Decoupling】战略解耦点.....
三、关于DDMRP理论提出
上一篇说道MRP这个60年代老古董不适合现在时代，但是现在依然有着广泛的运用。Chad将最常用的两套计划体系进行对比Lean与MRP，
MRP这种中心化大脑决策，与Lean这种去中心化的流程衔接看板拉动有着显著差别（不太了解的观众，可以看着图自行想象下） 。
以下个人理解
MRP中心化计划，一般每周运行一次，进行供需平衡，将待采购PO，待生产WO信息同步给所有给采购，生产，计划，订单。每次运行后所有计划都会根据最新状况进行大幅度调整。
Lean去中心化计划，是基于设定的流程与步调速率，从下游按客户需求向上游进行信息拉动，信息不是一次性同步的，而 是实时逐级传递到位（注：传递的周期很长，其实同步性是比较差，尤其在工序较长，比如PCB、LCD等半导体行业，工艺布局明显，回流众多、Qtime严重的场景，JIT方式基本不适应）。
这两个长久以来，有点像是两个门派，一个代表Pull拉动派，一个代表Push推动派，好坏、应用场景、成效，就像哈姆雷特....一万个人有一万种解读。这也是管理类概念的通病......
需要注意的是，调度（注：记住，是调度而不是计划）三大体系是Lean，MRP与TOC，为什么不提TOC？？？
提这俩个 是为了批判，因为创始人Chad以前是Gadratt（TOC创始人）的弟子，就是要用TOC理论改造MRP），所以就不会把TOC拿出来批判了。
接下来，就是谈MRP与Lean这两兄弟的缺陷，注意这里批判的方法论,用的是TOC的冲突图.........哈哈
以下是个人理解：
Lean是实时执行层，甚至可以到时分秒级别，这里挂个看板，5月24日早上8:30:00需要A零件100个到达1号车间T设备线边库。
MRP是较宏观些的计划层，基本是到天，可以计算出全局结果，5月24日需要有A零件100个入库。（对，MRP不光时间模糊些，位置也不会那么精确，所以系统库存看着有，现场就是找不到，这样的状况可不少见，呵呵）
1 MRP缺陷：物料间强依赖关系，导致全局变化全局混乱...
Lean是靠Kanban看板驱动，每个所有决策是独立进行
MRP是靠计算规则全局驱动，物料间依赖关系极强
客户来一张紧急订单，全局计算后，所有在执行订单都受到影响
采购跟着疯了，生产疯了，计划疯了，物流疯了......
2 Lean的缺陷：需求变化后无法全局同步计划，需要逐级传递，有滞后性
Lean是下游给上游计划，这个链条很长，如果需求频繁变化，从版本1,2,3，4，下游变成4了，中间还在按2执行，最上游还在按1执行....
说完了传统理论的危害，就轮到主角闪亮登场了
chad融合了MRP，DRP，Lean，TOC，Six Sigma，Innovation发明了这个
并不只是随便说说....是真的这么做了，后面会展开
Chad说关于DDMRP是什么，就要看他不是什么！
—DDMRP不是全部MTO按单生产（ 但也是最好的MTO方案）
—DDMRP不是堆库存 （上一篇很容易认为是堆库存，虽然的确堆了）
—DDMRP不是简单拉动计划（很容易认为是需求拉动，虽然拉了）
此地无银三百两，隔壁王二不曾偷，大概就是这感觉
最后的最后，Chad提到DDMRP不是....
随时随地根据实时需求信号感知，然后实时变更所有计划形成自适应拉动
额...感觉这是IOT，AI，RPA 吹起来的理想供应链世界
自适应，自感知，自优化，自学习，自决策 供应链计划
很残酷的被嘲讽了.....
（说起来，这个实现了，就是采购/生产/物流的末日....而这样的末日我一直在经历..........)
DDMRP五大步骤，Position这个就是上一篇战略解耦，不过没提详细做法。
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DDMRP这个理论体系是DD理论一部分，不知道跟Gartner的DDVN需求驱动价值链是不是一回事，感觉显著的...........不是一回事（Gartner这种概念驱动的咨询。。。)
DDMRP管理怎么生成Supply order（很广泛，可以是调拨单，生产订单，补货单，采购单....总之是供应计划的执行）
DDS 需求驱动的排程，不知道啥玩意，准备后面研究下，由于TOC是排程理论的尚方宝剑，严重怀疑就是包装后TOC，Finite control point不会就是瓶颈换个说法把......哈哈
DDE需求驱动的执行，基本可以打包票，就是TOC的内容升级，已经很清楚的写了Buffer management 缓冲管理.....
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美国生产与库存控制协会（APICS：American Production and Inventory Control Society）对物料需求计划的定义：物料需求计划就是依据主生产计划（MPS）、物料清单、库存记录和已订未交定单等资料，经由计算而得到各种相关需求（Dependent demand）物料的需求状况，同时提出各种新订单补充的建议，以及修正各种已开出订单的一种实用技术。
其主要内容包括客户需求管理、产品生产计划、原材料计划以及库存记录。其中客户需求管理包括客户订单管理及销售预测，将实际的客户订单数与科学的客户需求预测相结合即能得出客户需要什么以及需求多少。
物料需求计划（MRP）是一种推式体系，根据预测和客户订单安排生产计划。因此，MRP基于天生不精确的预测建立计划，“推动”物料经过生产流程。也就是说，传统MRP方法依靠物料运动经过功能导向的工作中心或生产线（而非精益单元），这种方法是为最大化效率和大批量生产来降低单位成本而设计。计划、调度并管理生产以满足实际和预测的需求组合。生产订单出自主生产计划（MPS）然后经由MRP计划出的订单被“推”向工厂车间及库存。
1. 需求的相关性：在流通企业中，各种需求往往是独立的。而在生产系统中，需求具有相关性。例如，根据订单确定了所需产品的数量之后，由新产品结构文件BOM即可推算出各种零部件和原材料的数量，这种根据逻辑关系推算出来的物料数量称为相关需求。不但品种数量有相关性，需求时间与生产工艺过程的决定也是相关的。
2. 需求的确定性：MRP的需求都是根据主产进度计划、产品结构文件和库存文件精确计算出来的，品种、数量和需求时间都有严格要求，不可改变。
3. 计划的复杂性：MRP要根据主产品的生产计划、产品结构文件、库存文件、生产时间和采购时间，把主产品的所有零部件需要数量、时间、先后关系等准确计算出来。当产品结构复杂，零部件数量特别多时，其计算工作量非常庞大，人力根本不能胜任，必须依靠计算机实施这项工程。
制订物料需求计划前就必须具备以下的基本数据：
第一项数据是主生产计划，它指明在某一计划时间段内应生产出的各种产品和备件，它是物料需求计划制订的一个最重要的数据来源。
第二项数据是物料清单(BOM)，它指明了物料之间的结构关系，以及每种物料需求的数量，它是物料需求计划系统中最为基础的数据。
第三项数据是库存记录，它把每个物料品目的现有库存量和计划接受量的实际状态反映出来。
第四项数据是提前期，决定着每种物料何时开工、何时完工。
应该说，这四项数据都是至关重要、缺一不可的。缺少其中任何一项或任何一项中的数据不完整，物料需求计划的制订都将是不准确的。因此，在制订物料需求计划之前，这四项数据都必须先完整地建立好，而且保证是绝对可靠的、可执行的数据。
一般来说，物料需求计划的制订是遵照先通过主生产计划导出有关物料的需求量与需求时间，然后，再根据物料的提前期确定投产或订货时间的计算思路。其基本计算步骤如下：
1.计算物料的毛需求量。即根据主生产计划、物料清单得到第一层级物料品目的毛需求量，再通过第一层级物料品目计算出下一层级物料品目的毛需求量，依次一直往下展开计算，直到最低层级原材料毛坯或采购件为止。
2.净需求量计算。即根据毛需求量、可用库存量、已分配量等计算出每种物料的净需求量。
3.批量计算。即由相关计划人员对物料生产作出批量策略决定，不管采用何种批量规则或不采用批量规则，净 需求量计算后都应该表明有否批量要求。
4.安全库存量、废品率和损耗率等的计算。即由相关计划人员来规划是否要对每个物料的净需求量作这三项计算。
5.下达计划订单。即指通过以上计算后，根据提前期生成计划订单。物料需求计划所生成的计划订单，要通过能力资源平衡确认后，才能开始正式下达计划订单。
6.再一次计算。物料需求计划的再次生成大致有两种方式，第一种方式会对库存信息重新计算，同时覆盖原来计算的数据，生成的是全新的物料需求计划；第二种方式则只是在制定、生成物料需求计划的条件发生变化时，才相应地更新物料需求计划有关部分的记录。这两种生成方式都有实际应用的案例，至于选择哪一种要看企业实际的条件和状况。
