“隐形冠军”泛指那些在专业化、精细化、特色化、创新化的“专精特新”细分市场占有领先地位，但公众知名度不高“大隐隐于市”的中小型企业，他们更多的是强调产品的深度而不是广度。
“隐形冠军”往简单里讲，就是圈一块地，春种夏耘，秋收冬藏，不逐世俗。
为了为这些“隐形冠军”融资服务，我国在2023年11月15日成立了与原来的沪深交易所南北相望的北京证券交易所，目的很明确：就是要探索契合中小企业特点的制度安排，以补足多层次资本市场发展普惠金融的短板，支持“专精特新”中小企业的发展。。
森海塞尔耳机、贺利氏贵金属、克林贝格齿轮、卡赫清洁、Volocopter电动直升机、双立人刀具、恒力集团……和世界500强相比，这些企业看起来虽然规模不大，年销售额也不是很高，但在细分市场，他们的地位却不可撼动，有些企业在全球市场的份额甚至超过了90%。
这些“隐形冠军”企业是如何修炼的?其成功之道又是什么?他们之间有没有共同之处?那就是，这些成功企业都普遍具备三个基本特征：专注、专业、创新，以聚焦战略为核心，以技术创新为驱动，以品牌创新为目标，最终在细分市场成就行业龙头地位。
1、专注于某一细分市场，实施聚焦战略。
对于企业而言，在发展过程中成长、扩张、做大做强，这是大多数企业会选择增长型战略的根本动力。通过投资、兼并、收购实施多元化战略，通过扩大现有业务或产品的市场占有率实施增长战略，通过产品创新或业务模式创新实施蓝海战略等，这些战略措施都可能使企业取得规模上的成功。
相反的是，隐形冠军们则更多的是克服多元化战略的诱惑，集中精力深耕某一细分市场和领域，锚定主业重视工匠精神，实施聚焦战略，最后成为行业龙头，拥有一定意义上绝对领先的行业话语权。
德国双立人(ZWILLING)公司1731年6月成立于德国西部城市索林根，专注于道weiyi具的双立人公司为世人提供了厨房刀具、西餐具、剪刀、便携式小军刀等二千多种刀具产品，并成为德国历史最悠久的商标之一。从刀体至刀柄，双立人都追求尽善尽美，所有刀具的工序必须多达40道以上，以追求刀刃持久锋利与人体工程学的完美结合。双立人通过多年来在钢材、冷锻加工工艺、SCT生产标准的工艺、MagnaDur涂层技术等方面的专利技术创新，日复一日地追求高质量，并通过遵循国际ISO9001标准建立起来的完整质量管理体系为整个生产过程提供了可靠的保证。
2、专注于掌握核心技术，以技术支撑企业发展。
无论是《财富》世界500强还是中国企业500强，每年都是人们津津乐道的话题，大多数企业都以能进入500强为目标。而众所周知的是，所谓的500强是按销售收入进行排名，其实就企业本质而言，盈利才是王道，而一批默默无闻的“隐形冠军”，他们虽然规模可能不是很大，但却是所在行业的翘楚，具有超强的市场话语权，甚至具有很高的盈利能力。而这些企业的盈利能力主要源于他们舍得在技术创新方面持续进行投入，拥有自己的核心专利技术，往往是所在细分行业和领域的技术标准制定者。
有研究发现，隐形冠军企业的研发支出占比是普通公司的两倍，隐形冠军企业的专利产出是普通公司的5倍以上。比如，西门子是全球所有大公司中人均拥有专利数最高的公司，大约每百位员工拥有10项专利。而顶级的隐形冠军公司每百位员工拥有大概30～35项专利，是大公司水平的3～5倍!但是产品创新不是隐形冠军公司唯一的创新点，另外一个很重要的因素是流程的创新和服务的创新。
成立于1945年专注于做螺丝的德国伍尔特(Wurth)公司，是全球装配和紧固件全世界销售额最高的“隐形冠军”，该公司的创始人莱恩·伍尔特被称为“螺丝大王”，他有个很小的发明：在建筑业要用大量的螺丝和螺丝刀，但是要找到大小正好合适的很费时。他们做的创新，就是在同等规模的螺丝和螺丝刀上贴个同样颜色的小标签。这些虽然不是高技术的东西，却对顾客的价值非常大，是基于客户需求的持续不断地改进创新。
3、专注于精心进行品牌建设，专心服务好超级客户。
美国营销专家拉里·莱特说：“拥有市场比拥有工厂更为重要，而拥有市场的唯一手段是拥有占统治地位的品牌”。事实上，品牌是企业与消费者接触的第一个层面，成功的企业都是运用所有市场要素来构建品牌，并使之获得成功。“隐形冠军”企业恰恰是在细分领域里拥有强势品牌并充分占领客户和消费者心智的佼佼者，他们不仅仅关心有多少用户，更关心用超级用户思维[1]可以服务好多少超级客户。可以让这些超级客户满意、放心、复购甚至以使用自己的产品而自豪。
玛氏公司(MARS)，一个家庭手工作坊成长为全球糖果领域的隐形冠军的百年企业，被誉为“食品界宝洁”，坚持不上市，也很少接受媒体采访，其总部只是一座能容纳80人的两层小楼，门口除了一块写着“私人房产”的牌子外，没有任何标识。但是旗下却拥有德芙、士力架与益达等一众行业巨头，旗下产品拥有德芙、士力架、M&M’s、彩虹糖、脆香米、麦提莎、绿箭、益达、大大泡泡堂、真知棒、伟嘉……等耳熟能详的品牌。
“隐形冠军”企业们认为：卓越的品质，要求他们在产品加工制造方面有特殊的造诣、特殊的深度。所以，他们自己做所有能够做的事情。
这给我们留下了更深层次的启发：这些“隐形冠军们”所有独创性的东西，大部分都必须依靠自己内部的力量来完成;他们不相信战略联盟，也不热衷于业务外包，他们坚信：真正的竞争优势就在于有些事情只有他们才做得了。
[1] 超级用户思维，就是服务好已有用户，维护好老客户，创造持续复购的粘性服务。
