昨天和几个朋友吃饭，一个在某工厂已经做到质量总监的朋友怨声载道：
今年因为各种原因公司业绩下滑，各部门陆续开始裁员，可没想到，自己团队的绩效在公司垫底，被裁人数也是各部门里最多的。
连领导也找到他说，你到底行不行?不能干就给我走人!
结果自己第二个月果然就被辞退了。
他说，这段待业的时间，自己一直在想，是不是自己已经到了带团队的天花板，职位上去了，能力却没跟上。
说到最后，他问了一句：
“管着几十号人，不仅没带他们赚到什么钱，还和他们一起丢了工作，我配当这个领导吗?”
一想到自己作为老大，不仅没办法给下属争取到更好的资源、收入和发展机会，反而自己也陷入被裁的漩涡之中，他就特别苦恼，感觉自己就是一个失败者。
01、狭路相逢智者取胜
每次市场动荡，总有一批人要被淘汰出局，但也总有人能够逆势而上，带领团队争取到更多的资源和条件，克服重重困难，做出令人刮目相看的成绩。
这种能持续打胜仗、打硬仗的leader，都有一个特点：
懂得做正确的事(方向)，正确地做事(方法)。
但实际职场中的大多数管理者，恰恰会经常忽略这一点，导致管理过程路漏洞百出，自己累下属也乱。
特别是今年，不少公司营收出现严重下滑，失去平台的加持，让一些管理者彻底暴露了短板：
只知道苦干，不懂如何向上管理，让领导信任自己，给权力、给资源、给项目机会。
业绩下滑却找不到突破口，搞得团队很累也做不出好结果，自己也看不到出路。
看到频繁出现的裁员和离职，明知人心浮动，却不知如何稳定军心。
……
结果就是，这些管理者无法给到团队正确的方向和方法，就只能一步步把好牌打烂：
对上，打不好领导牌：领导无法为你倾斜资源，反而让你束手束脚。
对中，打不好业绩牌：团队带不出业绩，你的能力也备受质疑。
对下，打不好团队牌：人心背离，人才留不住、招不到，只能带着一群残兵苦撑。
管不好领导，提升不了业绩，更带不好下属，以至于把事情做得一团糟，陷入严重的自我怀疑。
在这种时候，想要让管理能力从1到10.我更建议大家学习MTP管理(Management Training Program )，在方法、思维、工具三个方面修炼好管理的内功。
02、宁拿1次100分，也不凑交10次50分
今年4月份的时候，我和一位2年没见的朋友约了喝茶，他中间说了一句话：
“我升到中层后，反而开始怀疑人生了......”
他是我之前工作中认识的，性格很随和，是大家眼里典型的“老好人”。
升到中层之后，带的团队人数从5个人飙升到30+人，他就开始感到非常疲惫，想要放弃。
他和我大倒苦水：“这半年来，我就像一个压力锅，领导有业绩压力，我来扛;团队出了问题，我来背锅;别人有任何情绪，我都得照单全收。”
和上司1V1谈话复盘之后，他发现问题所在：
比起之前，现在管着30多个人，需要兼顾和考量的事情多了2倍。
拿业绩来说，如何和上司沟通项目情况，制定好目标和方向，在开始后又要如何去争取资源，安排人手，管控进度，每个环节都要不断在脑海里思考。
一件事儿做不做得成，要考虑理性的因素，比如市场环境，公司战略，资源，还得考虑感性的因素，比如人性，情绪，人际关系，精力效率。
他要做的，不是那个指哪打哪的冲锋队长，不是那个四处救火的人，而是让大家走在正确的方向上，去打一场场正确的仗。
他不断提醒自己：如何带领出一个高效能的团队?就是我能让大家获得成长，提升认知和能力，收入也快速翻倍，让每个人跟着我干，工作1年顶得上10年。
有一次，他看到其他部门的负责人分享了几个复盘方法，才发现那些真正出色的管理者，通过对人效、成本、流程、结果进行多维度的复盘，最终把问题变成一个宝贵的学习机会。
他总结成一个公式：痛苦+复盘=每个人都能用十倍的速度成长。
学会用GRAI、ORID等复盘法后，他也发现了团队的核心问题是工作效率低，流程不规范，导致无法产出更好的结果。
△ 他的团队复盘、自检清单
那段时间，他拉着每个下属做1V1的复盘，从日常工作聊到学习成长，一点点去拆解每个人的核心问题，帮他们找到各自的优势和方向，宁可交出1份100分的答卷，也不胡乱给出10份50分的答卷。
渐渐地，团队低迷的氛围一扫而光，大家的工作效率和业绩也越来越高，他们也第一次发现，这份工作还有太多值得学习和琢磨的地方。
看着团队的变化，他开始意识到，自己以前太小看管理这件事了，以至于连复盘都做不好，更别提高段位的管理手段。
03、水面够宽
就相当于有了自己的护城河
当我把视野放宽，去看到更多优秀的人，看到更高的层次，看到百人团队、千人团队的负责人怎么做管理后，我发现：
1.每个人都是从黑暗无知的迷茫里跌跌撞撞走出来的
2.找到系统的方法，你能够搭桥过河，少走一些弯路
你可能会说，没人想孤军奋战，只是根本没人教你具体怎么做。
那我还是建议：可以学习风变的MTP管理课，为你搭桥铺路。
无论你未来要创业，要做自由职业者，还是要在职场上走向更高的管理层，管理都是你职业生涯必不可少的底层能力。
