采购人员抱怨，客户指定的供应商很牛X、很不配合，在品质、交期、服务、成本、责任及技术方面都不符合要求。而且客户指定的供应商不服管，言下之意不服管就是没法管。那怎么办呢?
“问题的关键还是在要找到和客户的利益共同点, 找到合适的人把问题表达出来, 而不是一味的反对使用客户指定的供应商, 甚至带着主观偏见行事. 在这类特殊供应商面前我们同样要保持不卑不亢的态度, 毕竟这世界上完全不能取代的东西是少之又少, 有竞争就有压力。
一、客户制定供应商存在情况
1、供应商强势：要求客户提供他们愿意指定的某个零部件并对价格、质量、运输等负全责，并加价。
2、客户强势：客户主动要求指定某个零部件采购他们战略合作供应商，这个供应商可能和客户有某种复杂的关系;或者制定供应商的确是技术过硬，客户只信赖他们家的产品;或者客户是为了便于控制最终产品的价格。
二、表现另人失望的客户指定供应商心理分析
客户指定供应商与普通供应商之间的区别在于：客户指定供应商不太好管理，因为是客户指定的，采购处于比较被动的地位，在价格、交期、质量方面都比较难完全按照采购方要求来管理。一些客户指定供应商的表现往往另人失望，给采购人员带来很多烦恼。原因分析如下：
1、客户指定，非我莫属。
2、我本强势，交易游戏规则已经跟客户形成固定流程。
3、由于距离与空间的隔阂，交流不够通畅，很少收到弱势方的直接投诉。
4、由于指定，直接管理可能在客户，为了做好关系，而对客户指定的供应商管理弱化、放任。
5、客户对供应商的管理尺度比较宽松，而自己对供应商的成本、质量、交期、服务等要求较高，供应商很难达到。
6、由于自己公司在付款或过程管理方面不到位，供应商对你不怎么感兴趣。
7、有人吃了、拿了导致屁股坐错了位子。
三、对策分析
1、在接受客户指定供方前，先和客户达成管理指定供方的游戏规则，在成本、质量、交期、服务、质量改善、技术支持、信息互动、补充合同等方面先制订共同遵守文件，以客户与本公司的名义与供方进行沟通，让其接受。
2、在供应商管理方面，分清主导权，若质量主要有客户与供方共同达成，则在日常供方管理过程中，发现问题则立即按照游戏规则，发出质量调查与改善报告，要求整改并回复。
3、属于直接和供方沟通的，在不能达成时也可通过客户督催客户进行分析改善。
4、加强信息沟通力度，供方质量报表、批次提交合格率、顾客满意度、交期达成率、计划订单互动等等每周甚至每天必须跟供方交流。有时不是供方牛，而是因为提供给对方的信息太少导致。加强考核供方管理员，督催管理执行力度，防止坐错了位置。
5、对于特殊关系供方更应该加强制度的执行力度，尽量减少私下放任管理或主动放弃主导权。
6、对于指定供方确实是在品质，按时交货率，成本，责任及技术方面都不怎么符合的要求的，则最好和客户协商，希望客户协助解决，解铃还须系铃人。
7、让步也是可以考虑的，但是质量、价格、技术等关键方面必须由客户点头，至于交期或成本方面，我想可以作出一些让步，但是必须知会客户，让客户知道因为你的指定我牺牲了利益。
8、因技术或能力指定，则可能被动一些，因为技术垄断往往傲气。除了技术与专利垄断的，可以随时给客户推荐更符合双双利益的后备力量。
9、其实，牛还是可以制服的，但有可能伤到自己。客户往往是供应商的主人或利益方，你永远没法去制服，那么就协调直接交给客户来管理，我方只接受物料、零部件(合格的)使用等等。
10、避免使用single souce,这样对客户和自己都是有好处的 ：
1)对客户的好处就不累注了
2)对自己，可以根据供应商表现，调整订单份额，同时在必要时候通知客户：“ 你的XX供应商因品质(交期)原因，我要调整订单。” --这样的话，客户和供应商都会有压力。当然，前提是不是唯一供货商，订单是你下的。
四、某汽车零部件一级供应商实例
该公司采购口述：我们公司是某整车厂的一级供应商，整车厂给我们指定了一些部分零部件的供应商。有一个五金件供应商,由于交货,响应程度, 质量和价格的问题, 在我公司的季度考核中多次出现D等级, 按照我公司的规定供应商两次出现D就要被剔除出供应商队伍, 但由于此公司是客户指定的, 而且是唯一的供应商, 对我公司的改善要求置若罔闻,我们不得不和客户交涉. 客户的反馈是要我们继续使用, 为此我们书面告知了客户方的相关人员, 包括管理层, 按照他们的要求我们将只在他们的产品上使用此供应商, 而且若再度出现由于此供应商导致的停线, 从而影响客户的生产的情况, 我公司在充分提供资料证明是供应商缺陷, 也已经要求供应商改善但无效的情况下不承担任何责任, 并要求客户更改两公司签定的采购合同, 对这类他们指定的供应商做特殊注明。
然后我们分析了为什么客户不愿意更改供应商, 发现由于我们直接面对的客户是他们在中国的IPO, 而IPO也没有做供应商更改的权利, 类似的更改必须通过他们在欧洲的原制造工厂来实施, 于是我们主动和客户的IPO联系, 提出是不是由我公司出面, 在和他们的QBR (季度业绩回顾)上由我公司把此事提出来作为议题之一要求解决, 因为客户方会有全球采购的高层参加这类QBR, 而且有一项议题就是供应商(指我公司)提出对客户的期望. 客户的IPO发现这个建议对他们无害, QBR也确实是解决这问题的最佳途径, 于是欣然同意。
在随后和客户高层举行的QBR上, 我们按计划提出了这个供应商的问题, 并列举了对我公司和对客户导致的种种损失, 以量化的方式让客户的采购高层清楚的看到了这个供应商的问题. 同时我们提出了若干解决方法, 如客户亲自和供应商磋商改善行动, 但要有明确期限; 如我公司提议使用其他替代供应商, 并展示给客户看我们建议的供应商在其他项目上的表现,如做设计变更,干脆把该供应商提供的料取消掉等等。
通过以上方式, 最终客户方内部努力, 把这个供应商替换掉了, 所以问题的关键还是在要找到和客户的利益共同点, 找到合适的人把问题表达出来, 而不是一味的反对使用客户指定的供应商, 甚至带着主观偏见行事. 在这类特殊供应商面前我们同样要保持不卑不亢的态度, 毕竟这世界上完全不能取代的东西是少之又少, 有竞争就有压力, 我们也有过另外一个客户指定且独家供货的供应商, 通过和他们的战略合作, 最后我们居然拿到了比客户指定价格还要好很多的价格, 甚至到最后我们的价格是客户的所谓合同价格的30%。
