如果管理者只是单纯地管人，就算你费尽心思、绞尽脑汁，也不可能把人管好，而且你管得越严，越适得其反。
只有懂得从管人上升到带人，才能把企业管好。
要想带好人，不妨从下面3个方面努力：
1、用“理人”代替“管人”
管理管理，重要的不是“管”，而是“理”。
中国人经常说：“你为什么不理我?”“半天都没人来理我。”
中国人对别人的不理睬、忽视很在意。因此，管理者要注意这个问题，少管下属，但要多理他。
理下属，表明你关心他、关注他、看得起他，这样下属也会理你。
这就叫“敬人者人恒敬之”。
而管就是看不起，表明我比你能力强，比你职位高，你要听我的，这会让下属没面子。
总之，要想员工尊敬你、服从你，你就要多理他、少管他，让他知道你器重他。
2、用“安人”代替“管人”
仅仅是“理”人还不够，要想下属努力工作，最高的境界是“安人”。
你把下属安抚好了，即使你不理他，他也会好好工作。
所谓安人，通俗的解释是把人安顿好，人一安顿好，就没事了。
安顿好了下属，就容易打动下属的心。
这表现为尊重并信任下属、敢于放权，不要一开口就说：“我看你也做不好。”
这样下属真的会做不好。
你要说的是：“你放心去做吧，我相信你能做好。”
这是一种激励人的方法。
3、用“传帮带”代替“管人”
“传帮带”是独具特色的带人方法，“传”是指传授、传承，“帮”是指帮助，“带”是指带动、带领。
在传帮带中，管理者与教练的角色合二为一，然后运用自己的经验、智慧帮助下属成长，带领他们共同完成使命，也就是大家常说的“教练式领导”。
那么，作为下属的领导，我们该怎么对下属进行有效的教练式领导呢?
第一步、观察被辅导者
通过观察、验证管理者对员工的技能或绩效的假设是否属实，留意员工需要帮助的信号，并让员工做好接受辅导的准备。
例如：员工的工作表现如何、工作技能水平的高低、工作成果的大小……根据这些信息提示，有效找出员工的不足之处，为员工提供需要的帮助。
第二步、对技能和绩效进行初步讨论
管理者与被辅导者分享观察结果，有针对性地对员工的技能或工作成果等提出问题，如询问员工在工作中的专长是什么，不足之处是什么，员工工作效率如何，以及工作态度是否积极等，并深入倾听员工的回答。
然后，从这些答案中研究员工的技能、绩效问题及可能存在的原因，并与员工进行初步讨论。当管理者与员工讨论达成一致意见时，就可以着手制定解决问题的行动计划。
第三步、实时与员工沟通进度
一旦员工在执行行动计划中出现疑问或面临阻碍，及时为员工提供反馈，完善行动策略。
第四步、追踪员工的具体行为
例如：管理者确定具体时间，与被辅导者进行定期讨论、交流，总结员工的具体行为表现、得失原因，然后根据实际情况对目标或辅导的流程做出必要的调整。
