作为一个工厂厂长，首先需要沉着冷静，在没有完全摸清公司状况及各细节的情况下，不要立即就进行改革，最好各职位都按部就班的运行。
多听取总经理、副总经理、各部门经理、部门内部和外部的意见，多与他人沟通，尽快掌握第一手资料，为下一步工作计划作好准备。
三大核心内容
思路：调动员工积极性、共享工厂发展成果。
方式：改变工厂运作模式，本质上提高工厂的综合能力。
目的：建立规范、有效的管理体系，创造一流产品质量。
在这期间可以整顿车间内外环境，做一些宣传工作，培训工作，对生产方面做出合理化建议，让其他人觉得新任的工厂长是有水平的。从思想上，让员工感觉到公司在变化，给各自一个适应过程。
一般在两个月后，各部门同事和员工对新工厂接受、认可了以后，再行使制定的计划和策略，或进行人员变动、车间设备整顿，生产流程优化等的改变。但动作不要过大，要徐徐渐进。
根据这几年的生产管理工作经验认为管理有以下几个思路：
一 、人员管理方面
1.把合适的人配置到适当的工作岗位上;
2.引导新成员尽快融入团队;
3.培训成员适应新的工作岗位;
4.提高每位成员的工作绩效;
5.争取实现创造性的合作，建立和谐的工作关系;
6.解释公司政策和工作程序;
7.控制劳动力成本;
8.开发每位成员的工作技能;
9.创造并维持部门内成员的士气;
10.保护成员的健康以及改善工作的物质环境。
二、质量管控方面
如何进行质量的管控，有以下4点：
1.所有员工要有质量第一的意识：这是质量管理的基础;并且有制造者是质量第一责任人的意识;
2.制程需要完善和落实“三检”制度：做好“三检”制度不仅能提高产品质量还能提高效率，还可以减少品管人员的配备甚至不用配备;
3.加强员工质量意识的培训：要让生产制造者在生产制造时及时发现不良情况及时解决，而不是在出现问题后才发现再解决;
4.落实质量责任制：通过对责任制的明确和落实，让员工知道自己的责任和义务，树立质量责任的意识，提高工作的主动性;及时做到有奖有罚。
三、成本控制方面
产品设计
制定正、准确的BOMl选用标准化、通用性的零件l选用性价比高的零件。
合同签订
与客户签订符合法规的合同。
材料采购
选用合格供应商，并不定期对其考核l交货和质量的可靠性，不提前、不缺货、不压库的与生产同步采购物料l分期、延缓与供应商结算货款。
对成本控制主要有以下几点：
标准工时制定：不同时期制定不同的工时。
标准化工作：统计、计量的标准化。
统一质量标准：减少等待和协调的浪费。
统一统计方法：明确数据的采集方法、计算标准和计算方法。
提高一次通过率：减少返工、重工、不做无用功;
提高员工的操作技能：增加培训、技能比赛、达到一定水平提高薪酬等。
控制部门预算，并逐步减少预算;
包装：避免过度包装，尽量多批少量的包装。
储存
不多不少，不迟不早地入库;
一年以上不动用的材料尽快处理掉。
人员
是否遵守作业标准，是否有明显的作业过失?
工作能力是否充分发挥，是否适合该工作?
是否有足够的经验，还需要哪些培训?
责任心怎么样，有解决问题的意识吗?
人际关系怎么样，工作热情是否高?
设备
设备能力是否足够，运行是否正常?
是否按标准要求加工，精确度怎么样?
是否经常出故障，保养状况怎么样?
设备布置是否正确，设备数量是否足够，发挥正常吗?
物料
数量是否足够或太多，是否符合质量要求?
标牌是否清楚正确，有杂质?是否会影响生产?
进货周期是否适当，材料浪费情况如何?
运输方式有差错吗，是否对加工要求过高?
材料设计是否正确，质量标准合理吗?
方法
工艺标准合理吗，工艺标准能提高吗?
工作方法安全吗，方法能保证质量吗?
方法高效吗?工序安排合理吗?
首件封样是否正确?
生产节拍合理吗?前后工序衔接怎么样?
环境
温度、湿度适宜吗?
通风和光照怎么样?
现场与工作无关的物料多吗?
暂时用不到的设备、夹具多吗?
执行力方面执行公司命令的各个部门，必须高效、快速地响应公司的决策，执行力一定要及时到位，不能有任何的折扣和偏差。
四、生产效率提升方面
1.找出生产线的瓶颈工序：挖瓶颈工序的产能，给予瓶颈工序以最优质的资源，或外包;
2.实行绩效考核，条件成熟可以改为计件薪酬制度;
3.必须推行“三检”“三不放过”制度;
4.提高自动化、半自动化，以减少人力配备，减少人为失误;增加夹具，提高产能，防错防呆，提高效率;
5.培养多能工人和技工，让一人多能的工人更多;
6.各级人员职责需明确：
员工(职责：完成任务，报告问题);
主管级(职责：执行任务，处理问题，报告结果);
工厂长(职责：监察执行，总结计划，上报成果)。
五、现场管理方面
现场管理须推行5S管理、JIT准时化生产管理、定置管理、TPM、TQM、看板管理、可视化管理等。
生产计划方面生产计划是一个工厂运行的核心，如何能做好生产计划：
1.须了解产品的整个生产流程;
2.熟悉每个工序或生产线的产能;
3.做好物料需求计划(MRP);
4.对现场出现的异常情况，现场主管班组长要及时反馈、沟通;
5.要求现场主管班组长必须无条件执行制定的生产计划;
6.产销会议每天要召开，及时沟通、及时掌握第一手信息;
7.及时做账，让数据以最快的速度进入到ERP系统，保障系统数据准确。
六、团队建设方面
1.所辖区的目标要明确，思路要清晰，并且目标是可行的，部门的所有人员都认可所制定的目标，人人都有朝着目标奋进的意愿;
2.建立奖惩制度，要有优胜劣汰的机制，对表现优异的员工及时奖励，对不符合要求的员工及时淘汰;
3.建立一套行之有效的规则，明确团队中每个人的责、权、利，明确出现问题后沟通和交流的方式;
4.重视领导的示范作用，团队要选配一个好的领导，领导能以身作则，带领团队朝着既定的目标奋勇前进，从而创造非凡的业绩;
5.团队中的人都能良好沟通、友好协作，对各自的性格差异都能宽容理解;
6.愿意学习，愿意接受新事物，工作中不仅需要有良好的工作热情，还需要有持续学习的能力及意愿，以及具备及时创新的能力。
