今天面试了一家以项目制和细分市场研发为主导的企业，应该问题不大。与老总谈了一个多小时,老总坦言我应该是第一人选.
公司所处行业技术成熟度低，公司处于成长期，许多项目还在技术培育阶段，目前现金牛是一些客户定制产品。销售额年成长大于50%。
公司期望质量管理要系统化和实用化，能站在运营角度看质量，善于卡位。
请各位大师指点一下。
公司背景
1 公司由高端研发和销售人员创立10年,客户相对来讲是国际高端客户.质量负责人几乎每年都换,老总的感觉是质量人员比较僵化,以条文为导向.公司高层对质量负责人员的期望是,稳定质量管理,从运营的角度看质量,减少质量对高层精力的牵扯.
2 公司目前是以项目制为主导的管理体制, 公司质量部门负责SQE和CQE部分,产品质量控制在项目手中
3 公司高层是高级知识分子,管理风格欧美的结果导向,偏民主与自由发挥.
4 公司目前仅一半项目盈利,另一半依靠赢利项目输血继续研发和技术改进,同时提供产品给客户.
5 公司高层关注的是技术优势和对应细分市场
6 公司具备上市条件但鉴于目前行业市场低迷,目标市场尚未启动,技术变化日新月异,目前做好了准备但不计划上市, 等待时机.所以融资问题始终存在但现金流无问题(现金流仅为高层描述).
7 公司对我的职位不要求技术,但在管理的系统性,前瞻性和适用性要求高. 需辅助运营.
8 管理层分红比例可观,高于一般企业.高管将来持股比例未确定.
如果你负责这个企业质量管理你会怎样做?
回答1
钻石灰尘 (威望:34) (北京 朝阳区) 电子制造 其它
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首先要搞清楚项目质量管理和常规的围绕着已经建立好的质量管理体系进行的质量管理是有区别的。区别在于体系是围绕着公司运营体系建立的而项目只是整个运营体系中的一部分。质量管理体系基于公司业务范围而项目质量管理则在基于合同所界定的范围的同时也要满足内部质量管理体系的要求。对于一个工程项目而言，跨公司，跨领域的合作是常见的，因此负责管理集成，整合的一方所建立的项目质量管理平台不但要满足内部的要求，还要必须满足整合的要求。就像你开的是QQ，他开的是悍马，我开的是摩托车，我们一起出去郊游，就要相互呼应，如果集成方有足够强大的系统也可以规划出一个整体框架把各方都整合进来。像我们是做轨道交通的，承包下一个工程都是垮洲际的，由多个分包方构成，这就需要建立一个整合的体系，兼顾各方。
因为每个项目都有其独特的一面，所以在ISO9001中并没有描述该如何去做，而是概括地提出几点要求在7.1.具体实施要根据具体情况，具体策划。9K族参照的标准是ISO10006和ISO10005.但如果你有PMP的基础对项目管理有比较多的了解，认识，这样的标准你完全可以抛开不看，因为写得太过一般，笼统。简而言之，7.1 是9K开给项目管理的一个接口，若你在7.1重新做了策划，整个第7章和第8章，每一步都可以完全按照你策划的结果去做，而不一定非要执行你在TQM中固化的程序。举个例子，我们公司在台北的项目跨几个国际集团的合作，我们集团用TeamCenter管理技术文档(一个PDM系统)，但是与我们合作的公司都没有用这样系统，怎么办?你就不能在项目计划阶段要求其他各方都必须采用PDM，而是要重新策划一个技术文件管理的系统，让各方遵守，而这个项目策划的文件管理系统要与公司内部PDM有明确的对接关系。对于这个项目而言，公司内部程序，如技术文档的管理，工程策划管理等等就不完全适用，需要在其基础上增或删。作为项目质量管理的负责人在项目策划阶段最主要的工作就是构建这个管理平台，对于这个平台的评价方法也是充分，适宜，有效三性。
以项目为主的公司也就是说要经常面对各种变化，要随着变化而变化。但是对于企业而言多变意味着风险而知识累计困难。那么就要在战略上有所取舍，要明确自己的业务范围，明确自己的主营业务，明确自己的短长。属于自己的目标市场就要集中力量抓住，不属于要利用系统的力量把这样的干扰因素排斥出去。我们公司的策略是在明确了自己的主营业务的后，对投标和项目的管理采用是基于价值的排位管理。也就是我们明确我们的体系能覆盖70%左右的业务，核心是A级项目，AA需要做加法，B级做减法，C级要看自己的运气了，因为项目的金额小，预算少，到哪里都要排队，招不到合适的人选，也无法及时获得资源，一个拖字就能让C级以及以下的业务几乎没办法做。以项目为主的公司，一般合同周期都比较长，因此做光做好项目阶段的管理是不行的，重点要放在投标阶段的管理，我们是通过固化的系统，在投标阶段通过流程形成“懦夫(斗鸡)博弈“等方式对投标过程进行管理。
任何一家公司的体系都必须有不变的部分，否则就很难进行知识的累计，这就是项目管理体系的骨架，是无论如何也不能改变的。我文中提到的技术文件管理的例子，因为PDM系统是技术文档的数据库，里面有固化的流程，你不能说项目建立了一个新的文档管理程序就把这个系统废掉，而是在必须使用PDM的情况下与其他各方如何接口的问题。从公司的角度，你研发的结果只有被输入，存贮在这个PDM中，才能在内部被全球共享，只有你把这些留母体，让知识，经验不是留给了某个人或者一个项目团队，公司才能成长，要持经达变。
至于说多项目之间的performance的比较，形成对峙冲突时的优先原则，风险管理和质量管理之间的关系，财务管理和项目管理之间的接口等等，这些是要结合自己公司的特性，自己把握的。项目管理是范围，风险，成本，时间，质量等方方面面的整合管理，很难面面俱到，要规定优先原则，要把丑话说在前头。项目管理管理的都是临时性活动，有此合同就有此项目，没彼合同就没彼项目，对于公司来讲一般是属于处于具体操作的层级，不能以项目为主就偏废了中长期的管理，战略层级的管理。
注：
”公司所处行业技术成熟度低，公司处于成长期，许多项目还在技术培育阶段，目前现金牛是一些客户定制产品。
销售额年成长大于50%。”这个概念应该有问题
金牛产品(cash cow)，又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业 提供资金，而且由于
增长率低
，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者， 它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带 大量财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。
看到差异了吗?
按照我的理解，不是所有的公司都有金牛业务的，能抓住金牛是少数，同样也不是所有大公司都有明星业务。你提到的业务特点，
我觉得有可能属于问号产品(question marks)。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”;对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。
你觉得这家公司靠谱吗?
回答2
欧立威 (威望:52) (福建 厦门) 咨询业 咨询顾问
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我觉得我能理解老总们的感受，也能体会质量管理者的苦恼。
就这家企业而言，质量管理面临的现状的问题在于如何体现质量管理的价值。
有几个看法权作抛砖引玉：
1.质量需要条条框框，如同人的骨架，但不能只有骨架，要有血有肉，重要的是有灵魂，这个灵魂就是质量的价值观;
以研发为业务中心的组织不可能向规模生产型企业的质量管理的价值观看齐;
研发的输出的质量主要看转化率或者成功率;
所以研发工作流程的质量管理是重点;
软件?硬件?还是INTERFACE
还是从六西格玛的SIPOC角度出发去赋予一个研发系统的质量血肉和灵魂;
从关键顾客需求出发，研发流程的输出的短板是什么?
衍生到研发流程，流程有模型吗?建立关口评估管理，如MOTO的V Model，如同框架和骨架;
如何顺利通过关口而孵化成功?那一定要从流程本身以及流程输入思考;
人，工具，方法都是质量提升的关键。可以推荐的方法学有聚集成本和周期的DFX系列，可制造性-可装配性-可测试性-物流设计;还有加速和提升研发过程质量的，如DFSS系列，里面的工具和套路就不细说了;
11.研发流程的输入不像制造流程是机器，研发流程的主要载体是人是团队，所以方法、准则、工具甚至集体意识是改善质量的主要方向。 无论谁来担任质量管理者，都不要试图把自己当成警察，只会开罚单讲规矩，所谓质量领导者，是带领大家更准确，更灵敏，更智慧地谋求顾客需求的达成，毕竟，在顾客面前，我们都是打工的.
回答3
姜传武老师 (威望:57) (上海 ) 咨询业 自由咨询师 - 质量管理，焊接技术
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楼主的这个问题是非常普遍的，尽管提出来了很久了，但我还是忍不住简要地写下我的想法，因为我也在这种类型的企业中工作过。在这里我不引入具体的产品研发流程，更不谈某某质量体系标准，我是抛开一切标准框框，只从最基本的质量管理的原理上来分享一下，但是我相信，下面的观点和做法的建议，也会与主流的质量体系标准和研发管理流程相一致的!
1、既然这家公司的基本运营模式是项目和销售为主导、定制化类型的，那么，在建立公司级的管理体系和管理机制时(策划)，就应当适应于这种类型，否则，你在一个具体的项目之内进行质量管理时，就会坐在一个空中楼阁中，缺乏支持。
所以，你要给你的未来的老总一个管理体系层面的建议，这要求我们必须放弃“小质量”的观念，站在满足客户需求的角度，而不是从合格与不合格的角度做质量管理。
1)在业务层面上，拿什么来抓住客户的心、拿什么来PK你们的竞争对手，而不仅仅是价格方面，还有质量方面，质量是要通过功能和性能上来体现的，而不仅仅是开箱质量和可靠性方面。例如，华为的旗舰手机，主打的是照相功能上的优势，苹果的优势是体现在操作系统上，三星的则是一流的显示屏，就形成了各自的产品优势。这决定着在下一步资源上的投入，包括内部的资源和外部的资源，如合作方和供应链方面的资源。
在这个层面上，质量负责人要引入业务(产品)战略策划的内容要求，以及所使用的策划方法和工具，如：策划的参与者(包括内部的跨职能和外部的战略合作方)、竞争力分析、卡诺模型、价值分析、SWOT分析等等。
2)下一个层面是在内部运营体系上，在于如何在整个组织范围内的架构上，建立一个有利于定制化项目运行的系统!
在组织架构上，各种职能(市场、销售、研发、供应商开发、采购、质量、生产、安装、客户服务，甚至财务和HR)，应当按照产品平台、产品线来进行分配，而同时还要存在传统的职能部门，不过传统部门的管理权重降低了，这些职能人员要接受所属业务或项目的经理的直接管理了，传统部门的经理负责的是：人员的资质、人员的提供和人员专业水平的辅导和提升上。项目经理负责对整个项目的运行、对所有参与这个项目的职能和人员进行统筹管理，同时涵盖C(成本)、Q(质量)、D(交付)三个方面，这才是一个以项目为导向的工作机制!
在工作职责上，所有职能都围绕客户的C、Q、D来工作，只是具体展开了而已，同时要融入TQM的理念和要求，每个职能在负责进度、工期和成本的同时，也必须有质量方面的责任和绩效要求，只要是他们的工作能够影响到最终产品和服务的质量的好与坏!
注意：在质量的责任上采用TQM的管理方式，是普遍适用的，不只是项目为主导的运营模式。没有TQM，质量经理就很难做，就会与只追求效率、进度和成本的职能部门产生对立和冲突!
在工作程序上，要制定过程之间和职能之间的协同工作机制，就是说：在一起工作，就要考虑你的顾客是谁、供应商是谁，输入和输出的要求是什么等等，例如，采购，他的顾客是谁?是生产，生产对采购有着采购周期和质量的要求，所以采购的工作输出和要求就是C、Q、D三个方面的要求了，采购的业绩评价有很大一部分将来自于生产了。
这个层面要用到过程要素模型，包括过程之间的接口和接口之间如何协同工作，例如：合同签订这个过程，跟它接口的过程有财务(成本)、研发(定制化产品的研发周期和质量要求)、生产(工期和质量要求)、采购(工期和成本要求)，这些过程的责任者将会在合同评审时进行全面的评估。研发设计呢，它的接口就是市场(客户需求)、销售(价格、工期)、采购(技术交底与反馈)、质量、生产(技术交底与反馈)，等等，具体的活动包括设计评审、可制造性分析、向供应商的技术交底等。在这个过程要素模型当中，还涉及到不同层次的过程中所用到的工作程序、工具、规范等(注：一个大过程，如研发，可以分为若干下一级的小过程)，应当提前进行策划和制定，将来好应用到具体的项目当中去，例如在研发设计过程中，会用到项目策划的要求和方法，以及所涉及的工具，如FMEA、DFM、控制计划等。
同样，这种工作程序，也是普遍适用的，不只是用在项目主导的运营模式。
2、在体系架构上策划好了，就要谈在具体的项目里如何进行质量管理了。上面提到了TQM的机制，既然市场人员负责市场调研的质量(需求的识别)了、研发人员负责研发的质量了、采购负责物料的质量了，那么是不是可以不需要专门的质量人员了呢?
当然不是!
TQM的管理机制和体系，一旦制定好了，就要在一个具体的项目当中运行。具体的检测、产品合不合格，质量职能的人员是没有必要具体管了，要管就会引起冲突!他们的工作是：在流程层面上和过程层面上的控制和改善，对运行的有效性进行评估，评估是审核，从中发现改善的机会，具体体现在：系统策划上有哪些漏洞、具体执行上存在什么问题等。还有运行过程中对所出现的问题的解决，质量人员应是站在系统和过程的层面上来分析原因和制定改善措施了，而不是技术层面。
回答4
jacd (威望:1283) (江苏 苏州) 机械制造 供应商开发经理 - 供应商质量管理,为中华品质之崛起而学习
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1)质量是基于产品，楼主提到的公司是属于装配组装型企业还是偏制程控制型企业?一个类似于苹果手机，一个类似于德芙巧克力，这两种是不一样的
2)公司人数没提到?一个10人的公司，和一个几千人的公司，质量体系的运作，流程文件的定义完全都是不一样的
3)产品质量控制在项目手中?一个好的项目经理应该兼顾质量和项目进度，如果这个公司的项目经理能做好，是没有问题的，但是是否有体系和程序要求?外一目前的项目经理离职，其他项目经理能否做好质量控制?
4)项目为主，侧重研发，质量是设计出来的，这种公司很容易变成研发或工程部牛B哄哄，说一不二，这是质量人员的噩梦。一个好的质量人员，应该学会拉拢力量，团结关系，借力打力，把技术部的目标拉拢到自己的目标之内，质量就好做了。图纸应该能涵盖所有的质量要求，尤其是隐含的质量要求，除了尺寸之外，能够有明确的测试规格，可靠性测试项目，甚至外观标准，包装要求，防锈要求。尺寸如果太多，必须有明确的重点尺寸，甚至IQC检验尺寸，供应商出货检查尺寸。
项目的每个节点，要求输入的文件是哪几个，输出的文件是哪几个?每个节点是否都有团队对这些输出输入的审核工作，是否缺少文件，或文件不细致，有人能拍板进行返工甚至终止项目，所有的是否都有流程文件规定?
5)如果是偏制程控制的公司，生产制程中检验项目，自检，巡检，终检是否人员齐备，工具齐全，操作和检验指导书细致。。。。。不多说了
回答5
yijiayige (威望:636) (江苏 苏州) 机械制造 经理 - 工作经验超过15年，熟悉绝大多数质量相关管理和技...
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我十分怀疑你是不是去了我上一家公司?描述中至少发现了90%的共同点。
但是，作为公司和质量中层，我们逃出来了，而且是整个团队出逃。
为什么?
就因为老板认为“质量人员比较僵化,以条文为导向”，要求“稳定质量管理,从运营的角度看质量,减少质量对高层精力的牵扯.”……
这个说法，必然将质量作为边缘化，而所谓的项目制为主的核心意义就是“订单和销售”引导型;
这样的做法，在一个庞大集团型企业基本可行，但是作为一个中小型公司，是非常难以推动的。
说说缺点吧：
公司盈利订单化，决定了公司收市场冲击非常大，行业内的冲击也很大;因为国内企业论品牌拼不过外企，所以卖不了高价;拼成本，比不过同业(同业都是来窃取技术和图纸后再优化生产)，卖不了低价……
然后，公司的管理者思维固化，高层人员固化，没有鲶鱼效应，就没有太大动力;如你去，那你就是那个鲶鱼，然后很快就会被赶走(排斥)，因为效果就是促进其他人出现点动力。
不谈质量，只谈管理：
稳定的管理靠的是什么?规矩。规矩讲究的就是条条框框，不要随意违背。
既然领导层已明确要灵活，那么就必然造成不断的制造和违背规矩。
从质量角度来说，什么是稳定?不是都合格，也不是都不合格，而是维持在某个特定的水平上就叫稳定，它也体现在对固有规则的实施上……否则ISO9000体系干嘛扯出一二三四级文件呢?
这样的公司，就像你在某个帖子里写的一样：
兄弟，快来，帮忙忙，给我点新的思路，然后你就走你的吧……
回答6
风中试剑 (威望:247) (江苏 南京) 电子制造 经理
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我只看见一句话——“质量负责人几乎每年都换”
现在只要有猎头找我，我第一句话一般都会问前任离职的原因和任职多长时间。我不认为自己比同行的人强有多少，国外有一个”永远不要把别人当傻瓜“的理论，如果一家企业的质量负责人频繁更换，企业的问题肯定是确实存在的。说不定，老总跟你讲的这一大段话，和以前”年年换“的每一任都讲过......
回答7
韶仪之门 (威望:3) (江苏 苏州) 机械制造 主管 - 围棋...
先插一句话：“话说一滴水要想不干涸，普遍的说法就是融入大海。
可融入大海后，这滴水还能找到自己吗???”
在回到这个题目之前，先问下为什么会有项目管理的存在?
答案就是人性，项目管理做的就是解决人性的工作。
因为做项目，本身就是互相穿插，可现代人的观念都是“为人以圆”，要知道——圆和圆之间，永远都有“缝隙”，这也是项目管理的艰难之处，这也是管理学发展到今天的一个“劫”，如果不明确这一点，项目管理不过是在走老路，在打杂，在名利中左右逢源，而已。。。
回答8
victor2018 (威望:11) (湖北 武汉) 汽车制造相关 经理
不懂技术，不要去这种企业。或者说你没有一定技术研发经验，去这种企业，你很难跟的上的，问题多多，特别是研发上的问题，没有一定的技术功底，你怎么知道什么是对的，什么是错的，什么是长期影响，什么是CTQ。我在一个行业做过工程，品质，研发，生产。在一个行业中，你不懂技术，很难做的长久，更何况你都不了解。
