在中国的企业高管看来，在众多的管理挑战中，发现并保留优秀人才一直是最普遍面临的主要挑战，无论是对本土企业还是外资企业在华机构，皆是如此。因此，越来越多的企业逐渐的将关键人才管理列为HR工作日程中的重要举措，优秀的企业抛弃了过往消极被动的方式，转而走向积极主动的制定与实施关键人才的保留与激励策略。
保留与激励人才并不是简单的降低员工离职率，更重要的是尽可能早地识别关键岗位与关键人才，并采取积极主动方式去影响关键人才。且总体而言，各家公司在定义关键人才时，越来越流行的趋势是：既要衡量员工担当岗位的关键程度，又要衡量员工本人的绩效和能力的高低，一言以蔽之，美世建议的关键人才定义原则是“关键岗位上的关键员工”，一般不超过员工总数的20%。那么下面，让我们先来看一下如何界定关键岗位?
关键岗位的界定本质上是对公司各个岗位重要性程度的排序，可以通过关键岗位综合界定模型来进行评估。
该模型主要考量两个维度：维度一是战略价值的高低，维度二是岗位可替代性的高低。
图1：关键岗位综合界定模型
战略价值越高且可替代性越低，则岗位的关键性越高，比如坐标中的A类岗位。关键程度其次的就是排列在坐标中的B类岗位。企业一般会在综合排序后，把处在A类和B类的统称为关键岗位，并且会将该类岗位占全部岗位的比例限制在20%以内。
首先，判断岗位战略价值的高低，需要考量两个因素：第一个因素是判断该岗位的战略地位与所处于价值链的位置;第二个因素是要看该岗位的决策影响度，该岗位对于本公司的关键成功因素影响越大，对企业经营运作和流程控制起到更强主导作用的岗位，以及在企业决策过程中影响程度越高的岗位，其战略价值越高。
其次，确定岗位的可替代性，主要看该岗位所需要专业知识技能的独特性和培训周期的长短。如岗位要求任职者具备的知识技能要求高，且外部供给较少的岗位，其独特性就越强，岗位的可替代性越低，如如风电行业中的机叶片质量控制岗位。另外，从初入职到胜任岗位所需要的培养周期，可分为长期和短期。培养周期越长的岗位，岗位替代时投入的培养成本越高，可替代性越低。
图2：关键岗位的确定方法
结合岗位战略价值与可替代性两个维度，组织相关人员比如高层领导、业务负责人、外部专家、HR等可以通过量化方式进行总体评估，将公司岗位划分成关键岗位、一般性岗位和非关键性岗位三类。通过岗位关键程度的识别，将会使HR的人才管理重点有的放矢，更为高效。
