在质量社群里，经常看到大家询问有关质量人职业规划类的问题。所以分享这篇文章，参考一下前人对质量人职业规划的一些思考。
01、初级质量工程师
质量工程师是已经具备从事质量管理环节中某一个节点的工作管理能力，这种节点很多，例如：SQE，IQC，IPQC，QA，PQM，CQE等等。
具备这些岗位的工作能力，需要掌握一些工作技能，例如ISO，SPC，APQP，PPAP，RoHS，CCC，UL，JIT等等，如果负责直接与生产有关的节点，可能还需要对物料及生产过程的基础有一定程度的掌握。
我觉得，当你已经成为这些工作节点的工作者时，对这些工作技能的理解，掌握是迟早的事情，这取决于你的勤奋，你的工作环境以及你的生活状态。
在这个阶段，你也许会更多地去考虑如何去应用你所学到的这些工作技能，并在工作中充分发挥出来，所以，我们说，年轻人是充满激情的。
但我们必须客观的发现，随着你的工作深入，似乎进入了一个误区，你对工作的热情越高，似乎别人对你越反感，你的责任心越强，似乎你的工作压力也就越大。
这种状态，我理解为质量管理的初级阶段，也就是说，你的工作更多的是考虑自身价值的体现，你希望可以得到别人的认可，希望充分去展示你的专业知识。
这种概念是正确的。但恰恰相反的是，你的行为可能是正在破坏一个成熟的系统，或者是，在一个本身就不健全的系统上添加伤口。
在某种程度上，你对于团队的贡献是在不计后果的限制他们的效率行为，这种工作方式会在一定程度上起到一定的促进，监督作用。
我相信，你的主管及经理，甚至公司，为管理均衡考虑，也希望在公司有这样的员工在发挥这些作用。但对于你的工作而言，工作效率并不明显。
02、成熟质量工程师
对于一些有领悟力的质量人，也许很快就会领悟这一点，并更加关注工作细节及工作方式。
但也有一部分人在这个阶段会出现较大的迷惑，这个时候是一个关键的点，是否可以顺利的迈过去，是一个质量工程师转向成熟质量工程师的标志。
这里面就很矛盾，作为过来人，按道理你的主管和你的经理应该去提醒你需要去注意你的工作方式，工作技巧。但还有一些原因却造成了这种转变的滞后。
1.客观上的原因
许多中小企业的质量中层管理人员，本身对于质量管理的认识就很浅，他无法对你的工作提供指导性的建议，他和你的工作性质在某种意义上来说是一致的，都是在被动式的解决问题，和你一样很迷茫。
2.主观上的原因
企业也需要激进的元素，但这种工作方式对于企业而言，只能体现在局部上，不能影响整体。
公司的大局需要稳定，这就表明了采取激进工作方式的人员只能停留在基层管理，也就是说，客观上企业由于职能需要，会限制个人的发展。
3.潜在的原因
这就是竞争，中层管理的位置有限，为了保证个人在部门的绝对领导权，这也是职场的工作手段。
不管怎么说，还是会有一部分人通过努力或提拔会进入到这个阶段，在这个阶段中，他们会更加深刻地了解到质量对于企业的作用，个人对于团队的作用，这个阶段的核心是工作的边缘化，体现在对于成本的理解，效率的理解，会对于"平衡"有深刻的理解。
虽然我们信奉质量免费，但质量的提高一定意义上是与投入相关的。生产很烂的时候，质量改进是提高效率降低成本，老板无条件支持。到达一定水平之后，质量管理和生产效率，成本可能就是此消彼长的状态了。
老板要平衡，不能一直支持品质，让效率降低成本过高，这样可能公司交不出货先熬死了。也不能不支持品质，不然生产放任自我，一度追求效率和压成本，又会回到良率低，投诉多的状态，也是不利于公司生存的。
有些从事基础节点的质量人，会在这个阶段明白ISO的重要性，会考虑职业转型或者通过更换，调动工作，以希望进一步获得提升。
应该说，进入这一阶段的人，会一下子发现自己的知识面是那么的浅，需要学习的太多太多，质量管理，生产管理，财务管理，客户服务，采购管理，人事管理，似乎与企业活动相关的知识他们都应该去学。
当然也有比较简洁的方式，从事体系管理工作的人员，相对来说，学习速度会较快一些。
一般来说，在这个阶段的质量人，大体上应该从事高级工程师以上的职务了，他们随着程度的不同，对于问题的理解会有质的变化，具体会反映在工作上。
大家可以回顾一下，你们的前辈，主管，经理的一些决策。有一些可能你们很难理解，这就是你和他们之间的区别。有一句话说得很正确，不要去过度的质疑别人的能力，当你不理解，你可以尝试去信任对方。
03、质量精英
我相信绝大多数的人会停留下前两个阶段，只有个别质量精英会突破质量的限制，达到发展的高层，去帮助企业实现企业的最终目标：利润最大化以及持续经营。
具体来说就是：开发出高质量的产品，赢得客户、市场信任;质量成本控制到最低，增加盈利空间。
这需要他们站到老板的高度，端到端来看质量，围绕公司的业务战略规划，用经营的思想来做质量。着力建立质量优先的企业质量文化，成为企业质量文化的设计者、倡导者、践行者。
识别质量差异，洞察行业发展趋势及质量要求，确定质量战略意图，明确质量创新焦点，在此基础上，对质量业务进行系统设计，并分解到具体任务及责任人，实现从战略规划到执行。
这样的精英相信会更少，特别是在国内企业，这需要环境、机遇、背景。对于绝大多数人来说，我们无法得到这样的机会。可能也会有少部分质量精英在这个阶段会进行转行，从事其它领域的管理工作。
