企业管理主要管的是人和事。人是岗位，事是流程。而流程又牵涉企业管理的方方面面，既与企业的战略制订相关联，又涉及企业每一位员工的具体工作。从这个意义出发，企业管理常常被视为是一种涉及全员、全局、全方位的流程管理｡
01、流程是“横向+纵向”的运行
在有些人的理解中，流程只是一个纵向的运行，是一项工作从头至尾的过程。这种理解是对流程认识不够的表现｡
在企业层面，我们所说的流程不是指某个处室或单位内部的流程。这些流程只是企业流程中的一个环节，或者叫子流程。确切地说，这种基于组织权力而设置的工作过程不能算做流程，体现的只是部门职能的管理程序。
流程必须要支持企业战略的实现｡只有基于战略目标而设置的流程才是有效的｡流程管理强调的是打破部门壁垒，强调打破条块分割，更注重对跨部门､多岗位的工作衔接､先后秩序和责任界定，以及各环节的协同配合。实际上，纵向加横向，才算是完整的管理流程｡
我们要正确认识流程，一定要清醒地认识到自己的工作在整个产业链中的位置和作用，而不是局限在个体的局部利益上｡
以实际上，企业的整体运行就是一个大流程，已形成制度的不同专业，可以看作是流程的整体框架。如果再进一步分类和分级，里面还包含了若干个二级流程､三级流程､四级流程等子流程。持续细化､分解，最后就到了手册和表单｡
层层分解的过程，也是把企业目标具体落实到操作层次的过程。流程管理体系正好对应了企业业务的全部运行过程：流程的框架体系对应着企业的业务模式､各级流程对应着业务的具体运作､手册和表单对应着业务的规范和标准。
落到纸面上，流程管理体系也是一个立体的文件化的管理体系，包括规章制度､流程图､管理手册､操作手册､表单等不同层次的文件。体系文件化，有利于管理工作规范化，有利于管理经验的积累和传承，使管理更多依赖系统，从而减少随意性｡
当然，在工作中，我们最应当避免的就是为了文件化而文件化，使流程管理成为“走形式”，文件化最根本的作用是把实际流程的立体结构记录下来，使流程管理更直观､更清晰､更便于管理和推广｡
02、流程管理必须全员参与
管理大体可以分为三个档次或者叫三个阶段｡在初级阶段只是为了管理而管理，凭个人经验和直觉去管，管住了人，却无法管住人心，管理效率低下在中级阶段，追求规范和精细的管理，开始建立制度､完善流程､制订标准､开展考核，管理效果开始提升。
在高级阶段，需要渗透管理原理和人性规律，认识到管人就是管心，充分尊重并信任员工，指导员工将个人目标融人到企业的整体战略目标中来，使每个人都自动自发地做事，把工作当作事业，达到文化管理的最高境界｡
当前，我们的许多企业正处于中级阶段的初始时期，需要逐步规范来自不同地方员工的行为，以形成统一的文化来迈向高级阶段。在这个过程中，它需要不断强化流程意识，形成适应产业链整体运作､产品整合营销，且能整体把握流程走向的最优化思维模式。
在此期间，企业的各职能部门不再站在自己的立场上说话，而以大局为重。这种把流程作为管理的对象，最明显的特性是，当工作过程中出现问题的时候，首先要从流程设计本身找问题，其次才能分析是不是哪个部门的环节出了问题｡
要把流程作为一种管理对象去管理，必须要求全员参与。原因很简单，流程管理是涉及全员全方位的系统工程，与所有人都是紧密相关的。
总经理要熟悉整个公司的流程，副总经理要熟悉分管的支线流程，处室长､各二级单位领导要熟悉涉及本专业､本单位的流程，部门经理､区域经理要熟悉涉及本区域的流程，岗位员工要熟悉自己所参与运行的流程，所有人都要参与其中｡
各级领导要通过设计､讨论流程，进一步提高大局观和责任意识，对本专业､本区域的业务在企业的整体运行有更透彻的认识，对流程管理提出有价值的具有建设性的意见，并为跨部门的衔接制订具体的规划｡
岗位员工最熟悉的就是各环节的具体工作，可以提供流程设计需要的第一手资料，通过流程图或说明文件的描述，将各环节的工作情况真实地提供出来，同时能够就本岗位流程提出合理的建议，并配合试行，员工的这些工作是各专业流程建设的必备基础｡
除此之外，还需要做好流程的梳理工作，流程的梳理工作需要改变已有习惯，打破陈旧的经验，对责权利进行重新审视，关键在于实践。任何改变都意味着付出努力，关键要看实施者有没有这样的管理视野和能力，有没有带头改变的决心和信心，工作能不能持续地抓下去。
传统管理向现代管理变革､粗放式管理向精细化管理转变的过程，同时也是人的观念､行为､习惯调整的过程。只有坚定､持续地向前推进，管理才能出效果｡
03、流程管理的核心是什么？
流程管理其核心就是流程，所有企业的运作都是以流程为基础，企业里的所有业务都需要流程做驱动，就类似人体的血脉一样，流程就是把信息数据在一定条件下从一个人或者部门运送到其他的人员或部门，在得到对应结果后再次返回给相关的人或部门。
一个企业里的不同部门，不同客户，不同人员以及不同供应商，都是要靠流程来完成协同运作，在流转过程中，流程可能会带上对应的数据，如果流转的过程不顺肯定导致企业的运作不顺。
1、战略
战略起着决定性作用，实现支持战略是流程所需要，而对应的流程需要对应的战略举措的落实。找出对它实施有机的整合及管理也是需要的，不论是战略地图还是价值链，最后都必须和流程体系相对接。
2、流程
流程管理开始于顶层的流程架构，形成了端到端的层级化流程体系。对流程管理的生命周期，其方法和标准进行定义和设计，对流程绩效的指标PPI进行设计。以流程最为中心思想，其重要的特征就是建立一个中央的流程库。
3、人员
作为一个专业性极强的工作，组织如果想实现以流程作为中心去思考，首先，实现这个流程管理的推动者要经过培训，同时培养并发展企业内部的流程管理的人才队伍。
重要体现包括，建设流程学习的社区建设，建设流程管理的知识交流的机制。为了更好地推动在领导者和管理者以及普通员工中普及把流程作为中心思考，可以做一些和流程管理相关的一些认证，进一步把变革带给组织。
4、工具
IT工具和非IT管理工具的应用，其对实现流程思想，具有无可替代的作用。把企业级流程管理的平台建立起来，并把流程和企业战略目标结合起来，进一步和IT系统有效地关联起来，就可以有效地把组织的流程思维实现起来。
5、子流程
根据不同行业，把流程框架在价值链的基础上梳理起来，然后做阶段性的流程定义，再分层级地进行梳理再梳理。把流程强制化地执行，如果子流程没有执行完，就不能启动上一级流程。
6、流程嵌套
流程管理里的流程嵌套，通俗地讲，就是关联查看流程之间，以及其前后置的关系。此流程体系的运行以流程制度作为基础建设和执行。
04、流程管理怎么做？
流程管理怎么做？怎么做流程管理？
1、启动准备
企业实施流程管理需要具备五个要素：规划、组织、机制、方法和文化。流程规划要立足企业现实，与战略目标和实现策略相匹配，不切实际的规划是灾难的开始。
流程建设需要三层组织(领导小组、执行组、专业实施团队)和四类角色(流程经理、流程管理员、流程所有者、流程应用者)。实施流程管理之前，确立相应的规则，可以事半功倍，包括：流程管理的制度、流程管理的流程和流程建模规范。
流程管理的推进策略——有勇有谋方能成事
流程规划——规划恰到好处，建设就成功了一半
流程管理的组织和角色——专业的人做专业的事
流程管理的规则——要体系必规则
2、战略牵引
流程管理是为实现企业的战略目标服务的，流程体系的建设必须以战略为牵引。一个科学的战略管理模型，在流程体系的支撑下，可以将战略从理想变为现实。战略管理分为战略规划、战略解码、战略实施、战略评价四个部分、八个活动。战略规划是流程建设的出发点，经典工具是SWOT分析法。
战略管理模型——理想可以很丰满，现实也可以不骨感
流程战略管理：战略规划——SWOT分析法最经典
3、框架搭建
从宏观的战略分解到具体的流程，我们需要一条路径：从战略、商业/运营模式、业务模式、业务策略直至流程。这条路径和流程框架的分级结构是类似的，因为流程的框架结构就是战略落地过程的一个不同颗粒度的视图。战略分解的第一步，就是业务架构的搭建。
战略管理：战略解码——战略到流程的路径
战略管理：战略解码——什么是商业模式
战略管理：战略解码——什么是运营模式
战略管理：战略解码——业务模式和策略，企业差异性的基因
EA企业架构——企业的顶层设计
企业的业务架构模型——企业管理的四梁八柱
业务架构——之一：战略
业务架构——之二：市场营销和售后服务
业务架构——之三：生产
业务架构——之四：供应链
业务框架——之五：研发
业务框架——之六：质量管控
业务架构——之七：管理与支持
4、流程梳理
梳理好业务架构，只是理清了流程层次结构的顶层框架，还要进一步梳理显化流程，才能最终形成流程体系。
梳理显化前，我们要清楚三个关键问题：谁来做?理想还是写实?做到多细?还要明白流程是与场景相关的，流程场景就是流程运行的环境和条件，符合场景的流程才是好流程。另外还要选好合适的流程表达语言和流程管理软件。
流程的层级结构——流程体系成为体系的关键
流程场景——没有场景，就没有端到端
流程表达的语言——质量管理体系过程方法的延伸
流程管理软件——到底哪款适合您
5、绩效分解
流程体系搭建好后，可以基于流程分解建立企业更加科学的绩效指标体系，从而确保战略的有效落地，也为流程体系运行的检查监督奠定良好基础。
战略管理：战略解码——战略绩效有效分解落地的三维模型
战略管理：战略解码——一个实例学会基于流程分解绩效
战略管理：战略解码——业务绩效和流程绩效是什么关系?
6、文化培育
通过建立流程文化，强调流程管理的重要性和必要性，使员工形成对流程的共同认知和行为习惯，营造一种良好的流程氛围。
