企业间竞争已成为整个供应链的竞争，面对供应商管理诸多因素中，供应商品质管理的任务是解决供应链上最主要的综合风险因素，企业纷纷建立新的管理机构和专业团队来应对新的需求。新的环境下供应商管理角色越来越多地由专门化的职能人员来承担，SQE诞生。
SQE工作中的问题讨论
SQE的工作重点应该放在哪里？
SQE的使命就在于通过对供应商的品质进行管理来保证进料品质。其核心目的在于保证进料的品质而不是去帮供应商做QE。
一方面，SQE论专业是比不过供应商的。但SQE遇到技术问题就不管了吗?当然不是。更何况在SQE的日常工作里，只有很少的问题是需要很强的专业技术知识去解决的。SQE应该更多的时间去推动供应商改善，人都是逼出来的，供应商当然也不例外。
关于供应商品质提升这一块，稽核还是很有必要的，但稽核需要有手段，需要稽核到实处，而且稽核后的管理更是重要。因为很多问题供应商自己看到或没看到，都懒得去做(人的本性)，这个时候SQE就起到一定的作用。
另一方面，对于8D/5C等改善报告，SQE一定要将其落实到实处(至现场稽核就是非常好的手段)，保证供应商改善了，而且是永久性的改善。
最后，最重要的也是最根本的，SQE一定要有power，要有绩效考核以及对供应商经济处罚的权利。不然，供应商有时也会不理你。
“提升”供应商能力是否正确？
解决材料问题是SQE的事情，提升供应商能力也是SQE的工作，孰重孰轻，应根据你所服务的公司的性质来定义。
话要说回来，轻易不要谈到什么供应商能力的“提升”，我个人认为一般的SQE都没有这个资格，也没有这个能力。
首先，你所负责的供应商都是专业的生产厂家，都不是在市场上打拼了一天两天的，论管理/论专业你都不可能比专业的人士高到哪里去，除非你更专业，若是你更专业我想你也不会只是一个SQE，你至少已经成为了一个Manager。
当然SQE本来就以客户身份自居，完全有一些理由去挑战供应商，但若是每次都讲得道理不够充足，你的威信会丧尽，你的人格魅力也将荡然无存，到那时，除了个客户的身份，你什么都不是!
品质工作大部分情况是对比标准或差异找出问题，你的依据都是别人制定的标准，也就证明你的工作是建立在别人基础之上的，所以你不可能有所谓去提升专业人士的能力。
那该如何去讲呢，可以使用控制这个词，SQE的工作其实就是供应商品质控制，你的管理其实就是控制，不要拓展的太广。至于如何控制，凡是做过质量的都可以讲出一堆指标/一对措施。
分析各类型企业品质现状
作为SQE，针对不同性质投资商(即投资背景)，如台资、民营高科技小企业、日资企业、美资企业、国有合资企业等，为了有效与其协作开展工作 ，你必须对其有所了解，请谈一谈涉及这些不同区域投资者在品质方面的总体感觉是什么?
民营小企业：对供应商像兄弟，有事必先怼一番。对客户也是漫天过海，漫不经心。
日资企业：对供应商是大小事必问个水落石出，哪怕供应商车间员工掉了个针，都要问到针是怎么来的，为什么掉到车间了，怎么掉的。当时有几个人在场。对供、客相当重视。客户有投诉先是开会了解，现场了解取证，回复报告。
美资企业：对供应商管基于各种条条款，都是来自美国的法律，法规。对产品的可靠性相当重视。对欧美日客户相当重视，对其它地区的就一般对待了，像苹果这样的企业他们认为他们的市场只在美国。
国有合资企业：对供应商一般是根据客户需求来组合。一般管理层都用海外华人或香港人，既可以讲中语，也可以说英语和日语。一般这种企业为代工为主，对客户也是较重视。比较喜欢和美国，日资企业学习运作模式。
救火&防火：不要等到厂商出现来料不良我们再去救火;而是在火灾还没有发生之前做好预防工作。我们要求厂商建立充分的预防机制，如果没有，我们就要辅导厂商建立起来。
先处理问题再来谈责任。
专业、技术、公正(此点最为重要)
综上：SQE精华之点即“搞SQE要深刻理解掌握中国的中庸和谐之道，既激励之又鞭笞之，SQE工作的确需要哲理的对待 。
