前言
不懂业务不是质量管理人员的“原罪”！
企业应明确质量管理人员与业务人员的角色分工和准确定位。企业还应该建立跨部门沟通机制，促进质量管理人员与业务人员之间的信息共享与协作，共同推动企业质量管理的持续健康发展。
在与业务部门合作时，质量管理人员应该更主动地了解业务、熟悉业务，深入地了解业务问题和痛点，再利用自身掌握的质量管理技能，从质量管理的角度帮助业务部门解决问题，帮助业务部门提升质量管理水平。
但是，现在有些企业把质量管理等同于业务管理，要求质量管理人员必须懂业务。有些业务部门甚至因为质量管理人员不懂业务而拒绝配合工作，出现问题时甚至把问题全部归咎于质量管理人员不懂业务上。
这是对质量管理人员核心工作能力的误解，是对质量管理人员错误的定位！
不懂业务并非质量管理人员的“原罪”，也不应成为业务部门拒绝合作的理由。相反，质量管理人员通过专业流程管理技能，能够有效支持业务部门提升管理效率与效果。
一、公司业务条线是多样性的
企业为了应对复杂多变的市场环境，往往设有多个管理部门和业务部门，涵盖人事、财务、行政、研发、生产制造、市场、销售等多个业务领域。
每个部门都有其独特的业务逻辑、专业术语和运作模式。要求质量管理人员全面掌握这些领域的知识，是非常不现实的。“知识的广度往往以牺牲深度为代价。”因此，期望质量管理人员同时也是业务专家，是不切实际的。
即使是从业务部门转岗到质量管理部门的员工，他们也仅仅是对之前业务比较了解。质量管理部门是针对全公司各管理和业务进行流程化，很难是多个业务领域的专家。
二、要做到“懂业务”并不容易
真正的懂业务不仅仅是掌握基本业务概念，更在于对行业趋势的洞察、市场动态的把握以及具体业务操作的实践经验。
这种深度理解往往需要三至五年的实际业务工作经历，甚至更长时间。对于质量管理人员而言，他们的主要任务在于跨部门协调、流程优化和标准化，而非深入执行某一特定业务。因此，将“懂业务”的标准设定为具备深度业务经验，对于质量管理人员而言是不公平的，也是不必要的。
三、分工与协作的效率优势
现在，企业管理已经实现高度的分工与协作，企业内部分工明确，各司其职，是实现高效运作的基础。
质量管理人员与业务人员的角色定位本就不同，前者专注于质量管理监控与优化，后者则专注于业务执行与创新。两者相互支持，形成合力，而非相互替代。
当质量管理人员能够专注于其专业领域，而业务人员能全身心投入业务时，企业的整体运营效率将得到显著提升。
四、质量管理人员的核心技能
质量管理人员的核心竞争力在于其质量管理能力，包括流程设计、质量管理优化、质量监控、质量文化建设等方面。
他们需要将业务管理的优秀实践提炼为标准化的流程，确保流程的可重用性、可复制性和结果的可预期性。这要求质量管理人员具备强大的逻辑思维、系统思考能力和数据分析能力，而不是具体的业务知识。
通过质量管理工具和技术，质量管理人员能够识别质量瓶颈，提出改进建议，推动持续改进，从而提升业务运作效率和质量。
质量管理人员还能为业务部门赋能，提升业务部门的质量管理意识和能力。他们通过业务梳理和优化，帮助业务部门简化操作、减少冗余、提升效率。
质量管理人员可以帮助业务部门实现业务质量管理的流程化、标准化、可视化，提高流程执行的透明度和可追溯性。
此外，质量管理人员还能通过质量培训、质量文化建设等方式，提升业务人员的质量意识，促进质量管理的全员参与，形成持续改进的文化氛围。
