精益生产方式作为一种卓越的生产管理模式， 这种彻底消除浪费的生产理念是全球通用的，精益生产最终的目的就是以总持有成本最低的产品和服务满足顾客的需求，从而达到利润最大化。这也是领导在推进精益生产的作用的最终体现。在推进精益生产中的过程中，始终是以团队的方式运行的，所以领导的作用体现在能否指挥、带领、引导和鼓励团队努力以最精益的方式实现预定的目标。
一是在战略上全公司上下思想统一。有坚定的推进精益的信念，在指挥、实施战略时真正“以顾客为关注焦点”。各级管理者作为公司战略制订或实施者，如果能够身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来，带领员工一起努力，说明管理层在观念、意识上已经有充分的认识、 理解并将会全力支持推进，这会给员工极大的信心，对于项目的成功影响是非常大的。丰田章男在召回事件里曾经说过：在过去 3 年中，丰田雇用了 4 万名员工，他们对于公司文化知之甚少。说明员工不知道或不清楚公司的战略， 在执行的时候就不能统一方向。
要把推进精益生产作为企业文化的重要组成部分融入到每一个员工的意识中， 从意识、观念上与公司战略一致， 持之以恒的改善， 从而能够使公司朝着逐步实现精益生产的方向前进。公司班组自主管理项目作为推进精益生产的基础项目， 在推进的过程中就对各级基层领导， 工段、 班组长进行持续的动员， 同时通过班组长对班组成员进行培训， 力争做到全员改善的思想上下一致。
二是在推进机构中组织运行高效、 反应迅速， 团队成员能力充分、 执行到位。
首先，建立适合本单位精益生产的推进组织机构和相应流程制度、 协调机制，明确各成员职责范围，即任务和职责的分配、处置，才能达成预定的目标。各个单位职责明确， 按流程制度执行， 不互相推诿， 那么精益生产才有可运行的实体和目标。如果各个单位职责都不明确， 不按流程制度执行， 互相推诿， 那么沟通成本就会加剧上升， 组织的效率就会严重下降。精益生产模式的建立和运行， 都应有必要的资源和相关条件， 如人员、 设施、 工作环境、 信息、 供方和合作关系、自然资源以及财务等资源。在实际工作中， 个人原因或资源供应紧缺都会发生摩擦， 这时就需要领导进行协调， 合理处置， 统一思路， 使大家共同前进。
其次针对推进中不同阶段对推进组织的要求适时作出必要的调整，包括制度的修订，人员的能力提升。例如在推进的初始阶段，现场5S定置管理、设备保全是重点，这时班组长及成员就可以完成大部分工作，分析问题的难度不太高;而到了流程改善、工序平衡的实施阶段，需要的是大量的数据分析以及工艺布局的问题， 对分析和解决问题的能力要求会很高。这时需要足够的持续培训使团队成员有能力解决不同阶段遇到的问题。
三是推进组织制度中奖惩分明， 适时激励。精益生产基本理念就是持续消除浪费。暴露出各种各样的问题是精益生产的第一步。作为各级领导， 如果总是以抨击、训斥的口气对待，相关人员要被追究责任的话，大家就会倾向于掩盖问题，精益就难以推行，最终被掩盖的小问题可能会变成无法挽回的大问题。对于暴露的各种问题，必须要承认现状， 要提供资源， 鼓励各级员工团结协作、积极参与去解决问题。在工作中不可避免的会出现挫折、 困难，它们会时时考验这员工的热情和耐性，这时也需要领导不断的激励员工，并且为他们排除困难，带领员工一起努力。实现精益生产，最根本的还是在于“人”的因素， 单纯的机械自动化是难以达到的。精益生产强调的不是单纯的机械自动化， 而是 “包括人的因素的自动化”。只有用人的责任心， 人的智慧来控制机器， 一切发展才有持续的可能。
在企业中如果创造出全员参与的环境， 所有员工都能够畅所欲言， 能充分发挥自己的智慧和能力， 并能以主人翁的态度完成和改善工作， 那么精益生产就有了广泛的群众基础。精益生产方式要求把企业的每一位员工放在平等的地位;鼓励员工参与决策， 尊重员工的建议和意见， 为员工发挥才能创造机会。任何员工提出的改善建议，都要认真对待，认为可以实施就全力支持;即使员工的想法不是很成熟，也要耐心解释，坦诚相待。我们实行现场改善提案奖励制度，就是要鼓励员工无论改善大小，都是个人或团队努力的结果， 都是对公司推进的有力支持，能够得到肯定和奖励。
总的来说， 推进精益生产需要全员参与的环境。各级领导必须带头参与;激励员工参与;扫除员工参与的各种障碍，包括组织障碍和思想障碍;给员工参与创造条件;对员工参与后作出成绩给予评价和奖励。
