01、首先要说的是，什么是领导力
领导力(Leadership)指在管辖的范围内充分地利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率的能力，比较常见的领导力开发方法包括CEO12篇领导力提升、EMBA及EDP项目等。领导力与组织发展密不可分，因此常常将领导力和组织发展放在一起，衍生出了更具实战意义的课程《领导力与组织发展》 [1] 。
领导力心理学是以心理学为基础、以管理应用为实践、以组织实验为依托，塑造管理者领导魅力的学科;重新审视管理者的误区，突破管理瓶颈，改善管理氛围;培养管理工作中让别人说“是” 的能力-----让否定、拒绝、抵抗、放弃变成认同、接纳、支持、执行;应用于领导、管理、沟通、团队、策划、营销等诸多领域。
—— 百度百科
领导力(Leadership Challenge)可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。一个头衔或职务不能自动创造一个领导。
——MBA智库
关于领导力的定义
哈罗得·孔茨(Harold Koontz, 1908-1984)：领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的艺术或者过程。
美国前国务卿基辛格(Henry Kissenger)博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”
通用汽车副总裁马克•赫根(Mark Hogan)对领导者的描述：“记住，是人使事情发生，世界上最好的计划，如果没有人去执行，那它就没有任何意义。我努力让最聪明，最有创造性的人们在我周围。我的目标是永远为那些最优秀，最有天才的人们创造他们想要的工作环境。如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置高低。”
“永远不要怀疑，一小组有思想和关心的公民可以改变这个世界，事情的确就只是这样。”——玛格丽特·米德(Margaret Mead)
“领导力就象美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。——沃伦·班尼斯(Warren Bennis)
1.美国前国务卿基辛格(Henry Kissenger)博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”
“我不认为领导能力是能够教出来的，但我们可以帮助人们去发现，并挖掘自己所具备的领导潜能。”——约翰·科特(John P. Kotter)
“一个领袖人物必须正直、诚实、顾及他人的感受，并且不把个人或小团体的利益和需要摆在一切衡量标准的首位。否则人们就不会追随他。”——约翰 • 科特(John Kurt)美国现任国务卿鲍威尔(Colin Powell)将军被认为，是一个深知如何去激励别人的人
——MBA智库
看完上述定义和描述，忽然感觉领导力这个词语，真的是众所周知却又不可描述。绝大多数词语都像是在描述一个人的人格魅力，看上去好像一个人格魅力高的人就会成为一个好领导。但这可能不是真的，很多人格魅力很好的人，可不一定是个好领导，比如希特勒，又或者宋江。又或者一些非常没有人格魅力的人却往往能够带领团队无往而不胜，比如乔布斯，比如大野耐一。
所以通过反思，我们其实可以用一个更简单的描述来概括领导力：“领导力就是做领导者应该做的事情的能力”。
02、那么领导者应该做什么呢？
这点我们可以从管理学的各种著作里来进行收集。
领导者的职能
领导者的角色
领导者的技能
只要一个领导者有能力将上述的事情都做好，那么她/他就成为了一个有领导力的人。
03、那么什么又是精益领导力？
为什么要把领导力和精益扯上关系
精益本身源自于丰田，核心在于组织能够持续不断的改进流程并发展人的能力。
上述图形来自于LEI(精益企业研究会)，据他们的研究结果显示，整个精益转型的过程中，领导者的行为往往是转型最为关键的核心。
而我们对于这些领导者的行为定义，可以称之为精益领导力，简单来说的就是领导者有能够把该做的事情做的更好的改进能力。
不论是改善套路还是指导套路，不管是A3还是方针部署，从丰田的原始理论出发，领导者都是一个组织精益转型的主力军，而他们能否建立一个稳定持续，且不断改进的管理系统则是精益转型成功的关键。
04、精益转型归根到底转的是什么？
从精益研究的发展历程看出，《改变世界的机器》一书的发布，全球掀起了学习丰田生产方式的浪潮，似乎一夜之间复制了丰田的工具就能实现JIT和自働化。但现实是很多企业都失败了，为此James和Wormack总结了那些成功企业的经验《精益思想》，即这些企业学习的不是简单的工具应用，而是这些工具背后所体现的思想。
但转型过程中的企业依旧很迷茫，这些思想到底都是从那些维度体现在组织中的，感觉似乎他们无处不在，但又无迹可寻。于是杰夫瑞莱克的《丰田模式》给大家描述了一个完整的精益系统是如何把思想和工具进行整合构造一个完整的管理体系的。
当迷茫中大的企业开始逐步学习丰田这种管理体系的时候，另一个问题又冒了出来，那就是这种体系的建立往往需要非常关键的领导者，但如何培养这种领导者成为了新的难题。
最后随着杰夫瑞更深层次的研究结果《丰田文化》的诞生，总算为整个精益的转变体系构建了最后一块拼图——企业文化。
从上述的这个研究进化过程，我们可以看出文化才是一个企业运作的内在核心，而精益转型，其实就是将一个不具备精益核心文化的企业转变成为将精益文化作为运作核心的企业。
所以归根结底还是是领导者行为和思想的转变，从单纯的做领导者该做的事转变为持续改进领导者该做的事。
05、为什么领导会惰化
很多人会说，你这样说有点牵强，持续改进本身就是领导者应该做的一部分工作。怎么会被放大到这么广泛的地步?
但我要说的是，一个不断持续改进的人永远也斗不过一个持续改进的系统，包括对人的持续改进。
人类永远会伴随着本能逐渐失去面对挑战的能力而惰化。因为人的本能总是会趋向于平稳和习惯，精益文化下的不断挑战和持续改进往往是一种反人类本能的要求。
06、精益组织的自我察觉系统
所以给组织打造一个能够不断自我察觉到自己的改进动力减弱的系统尤为关键。这个自我察觉系统，才是精益领导力的意义。任何组织在实施精益转型的过程中，首要的任务不是导入了多少精益工具，而是建立一个领导者能够自我察觉还有多少该做的事情尚未被改进的体系。
这也正是我们所谓的精益领导力的精髓——透明化的管理职责
以客户为导向的计划工作
以未来为导向的组织发展工作
以流程为导向的运营控制工作
以流程改进和能力发展为核心的改进工作
总结：很多时候我们推行精益遭遇的最大阻力往往是那个口口声声找我们来的领导。他们总想用一些非本质的工具来改变员工们的想法，殊不知自己才是整个组织内部最核心的变革驱动器。
作为领导者，首先应该做一个领导应该做的事情，然后是学习如何不断地把这些事情改进的更好。与其谈论那些以人格魅力为核心的缥缈的领导力概念，不如从领导者的三大职能入手，不断改进自己在这三大职能上的工作效率和效果，最终将会成为一个真正的领导者。
