人力资源管理中的“其他措施”漫谈
――兼谈“民工荒”对策一二
企业的生存和发展,首要的是人力资源;对人力资源的控制和管理,在ISO9001:2008标准中的6.2以及ISO14001:2004标准中4.4.2条,均对其规定了基本的要求｡比较明确和直接的是通过“培训”与“教育”来达到质量管理和环境管理以及其他体系统运行所需的人的能力和意识｡除了“培训”和“教育”以外,有无其他的措施?上述2个国际标准隐含地告诉执行者:可以“采取其他措施”来满足企业对人力资源上的需求,即标准ISO9001:2000第6.2..2B条的后半句和ISO14001:2004中4.4.2条的其中半句话“或采取其他措施以(来)满足这些需求”｡
但是,这个“其他措施”往往不引起企业老总或咨询师的重视｡而QMS､EMS以及其他体系甚至整个企业的运行实践已经和正在证明人力资源管理与优化靠培训和教育仅仅是一个方面(当然是重要方面)｡笔者在审核实践中面对中小企业,也听到了不少老总的喟叹,即“招不到员工”｡有人说:当前是“民工荒”｡随着经济的发展,人力资源从过去的供大于求,逐渐走向劳动力的匮乏｡有一个50来人的小企业老总说:有时顾客催着要货,我这里每天加班,眼睁睁地就看着交不出货――｡人力资源缺乏,招工不到,即使加再多的班,付再多的工资,都没有办法｡新的《劳动合同法》执行后,加班加点也受限制｡因此,依据标准提出的“采取其他措施”来对付劳动力紧张或当前的“民工荒”已是刻不容缓的事了｡
ISO9001和ISO14001中只提出要“采取其他措施以(来)满足这些需求”却没有指明“其他措施”是指什么｡然而,贯彻标准认真的老总,受标准要求的启发采取多种形式的所谓“其他措施”多少缓解了劳动力紧张的状况,甚至于恰到好处地避免“民工荒”所带来的不良影响｡笔者根据现场审核经历,不妨在此略举一､二,以抛砖引玉或能对中小企业的老总在“人力资源”管理和优化的思路方面有所启迪｡
一､采取必要的经济措施以减少人员流动,留住人才
处于经济快速发展的余姚市是外地员工较多的地方,员工流动频繁,有时留住一个人才也较难｡有一个规模不大的企业老总首先从经济措施入手,实行了多年的年功工资,即按本企业的工龄逐步增加员工部分固定的工资｡他说,有的员工在我这里干了近10年,每月可以稳拿500多元的工龄工资｡有的要他跳槽也不肯｡这个企业还针对外地人多的状况,每年增加食堂补贴｡员工的中晚餐只付象征性的2元钱｡老总说:“我每年补贴食堂近20万元｡”人说,经济是基础,经济与福利的提高,员工的流动性肯定减少,留住人才也是容易的事｡在此基础上的严格要求和严肃管理都可以行之有效,企业的生存与发展就有了稳定牢固的基础｡否则全都是空中楼阁｡
又有人会说,对员工提高经济待遇,谁都知道是个好办法,这也要有经济基础为条件｡不错,核心的问题还是发展生产,增加效益｡但有一个观念是必须要有的,即不能“竭泽而渔”“焚林而田”｡不能走过去国有企业“先生产后生活”的老路｡慈溪有一位老总这样说“赚钱要从长计议,赚到10元,自己只能拿4元,其余的应化在相关方上,尤其是员工方面｡”这可能说起来容易做起来难,但他做到了｡
二､立足于长远,增加先进技术和自动化程度高的设备的投入
慈溪另有一位老总谈到:中国的劳动力将越来越紧张,尤其是一线工人｡以后即使让你招到了工人,劳动力的成本也将是很高的,甚至使你经营难以为继｡他还说到:外地员工对经济贡献是大的｡但也有的成群结队质难､苛求老板,甚至于要挟老板的也时有发生｡尤其是《劳动合同法》实施后｡劳资关系的紧张局面在经济快速发展,“民工荒”加剧的状况下,在某些企业将成为恶性循环｡如何对策?这位老总说:“从长计议,咬紧牙关,投入资金,购置安装调试高自动化设备｡甚至要不惜还贷付息;从长远眼光看,这是利多弊少的重大举措｡”
自动化程度高了,不仅仅大大节省了劳动力,而且确保了产品质量,在市场竞争中的抗风险能力也就不言而语了｡笔者接触到一个接近中型规模的企业,其产品为微型电机零部件,涉及直径0.02MM漆包线的焊接｡人工操作,虚焊率很高,是个难以控制的“特殊过程”｡老总不惜代价,投资了3千万元,从德国进口高自动化设备,不仅大量减少操作人员,而且产品质量上了一个挡次｡不到三年,3千万元的投入已经全部收回｡
高科技高自动化设备投入的对策当然要对市场信息与其他方面进行分析后作出,包括通常的“本､量､利分析”或还贷能力分析｡然而不管如何,这点不失为从长计议的,彻底解决“民工荒”的妙棋｡也是走了经济发展的必然之路｡反映了这位老总有企业家的胆量和远见卓识｡
三､走专业化道路,改变生产组织方式,变“块块”为“条条”,阻止劳动力随意流动
员工的正常流动可能难以阻止,阻止人为的随意的流动应该是可以做到的｡笔者接触到一个小企业,其生产线本来以“块块”组合,即以一个班组为“块”,三五成群,由组长负责从落料开始到产品交付验收各道工序全部包下来｡产品的专业化水平不强,工序工艺也不难,可以达到产品质量要求,而且质量出问题可以追溯到生产小组甚至个人,便于控制和管理｡但在人员流动控制上创造了可以随意跳槽的条件｡因为“块块”组合的方式等于给员工或组长培训了该产品的生产技能,让其可以在附近同类企业中任意找到岗位｡这个老总发现问题后,将“块块”变为“条条”;即按工序形成生产流水线,操作人员长期接触的就只有一个工序｡形成“条条”式的生产流水线后,在专业化程度和产品质量不断提高的同时,也自然而然地减少了员工随意流动或任意的跳槽｡
四､抓住机遇,吸收那些意识､能力和综合素质均高的大学生,迅速培养和造就生产和技术骨干
随着高校的多年扩招和教育事业的发展,大学生供大于求的现状各地方不无存在｡而且年青人面对就业现实,观念也在转变,那种不愿到个体企业工作的越来越少｡这是企业培养和造就技术和生产骨干的难得的机遇｡就看哪一位老总有魄力有能耐充当“伯乐”｡一些企业的老总误认为,大学生年纪轻不可靠,培养好了一拍屁股就走,学了技术就跳槽｡但江苏江阴有一位老总却说,我不怕他跳槽,大学生进来,我约法三章:你开发出新产品或新的销售渠道,利润四六开,你拿大头我小头,如果企业发展,你可以以技术股形式加入｡当然,他说,说话要算数,而且以书面形式固定下来,必要时也可以公证｡事实上这个企业已经形成大学生组成的骨干｡这些“千里马”在“伯乐”的引领下毫无顾忌地奔驰｡
五､以制度管人,以内部的“法治”和必要的“情感”投入,来处理和缓解矛盾,建立和谐的劳资关系
――这是不可轻视的综合性措施｡
企业的规章和制度是企业的文化基础｡员工应该和必须知道在企业中哪些该做,哪些不该做｡哪些事做了受表彰奖励,哪些事做了要接受处罚｡这些都要靠制度的规定,职责权限的落实以及必要的宣传或“安民告示”等措施来做好做实｡ISO9000族标准和ISO14000等标准虽然主要针对质量和环境,但质量和环境都是综合性很强的管理｡所以,只要认真贯彻落实｡作为企业文化基础的制度建设一般没有问题,或者说不会有大的问题｡
必要的情感投入也是需要的,在晓之以理的基础上动之以情,是和谐环境的基础之一,倡导和建立团队精神,以增强员工凝聚力｡这些都是多少年来被实践所证明了最基本的有效措施｡台州一家生产管件的老总,在看准市场,开发新产品的同时,千方百计为员工着想,他认为员工是最宝贵的财富,只要团结员工尤其是员工骨干,我什么都不怕,什么都好办｡这正应验了美国“卡耐基”曾说过的话“将我们所有的工厂､设备､市场､资金全夺去,但只要保留我的组织人员,四年以后我将仍然是个钢铁大王｡”这家企业地处生产同类产品的园区,人员竞争激烈,周围企业想尽办法挖他人才,但十几年没有一个跳槽的｡
关于人力资源的管理､控制或优化,ISO9001和ISO14001中的“或采取其他措施”应该是多种多样的,很多认证注册的企业,尤其是认真贯彻标准的企业,紧紧结合自己的实际,不仅有效地避免了“民工荒”,而且通过有效的努力,使整个企业走上新的良性循环｡笔者根据审核实践所接触到的一些事例,抛砖引玉,以供需求者参考｡
