接触很多日本企业，因为工作关系也认识很多日本企业里面的员工和管理层以及资深工程师，发现一个共同点，他们很少有绩效考核，但其绩效改善活动却是全球做得最多、最大、最好的，这里的改善活动是指推动企业绩效提升的各项活动。
日本人善于抓住事物的本质：绩效改善肯定得通过持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步提升。
正因为如此，当你去丰田在全球所有角落的工厂里参观时，会看到车间会有很多安全灯系统，通常总经理办公室也有一套或者能够看得到安全灯。这个安全灯的作用就是当员工发现质量问题时，可以拉下安全灯，点亮安全灯使生产线暂停，丰田公司中任何一个员工都可以拉安灯系统。灯一亮，警铃就会响起，小组领导便会命令暂停生产，各类工程师、管理人员也会立即亲自赶到现场、掌握现实情况。
日本人搞安全灯是为了什么?实际目的就是暴露问题以持续改善。
在日本经常会碰到这样的情况：没有足够的人手、精力去寻找问题，所以他们干脆就想了一个简单的办法：让问题无处藏身，或许日本人认为寻找本身就是一种浪费，而且一旦遇到问题，日本人善于利用团队协作的力量，所有的人都赶到现场来参与分析、解决问题。
反观我们中国企业是什么情况?相比于暴露问题，基层管理者更会瞒上欺下(很多都自以为是，认为自己搞的定，就不进行上报，或者说是延时上报)。而且只有当现场出现极为严重的问题时，领导和团队的其他人才会出现，而且他们聚在一起讨论、分析的地点大多不会是在工作现场，而更多的是在会议室!
谈起日本人管理方面的招数，有几点不能不提
01.第一招
绩效改善肯定要通过持续发现问题、分析问题、解决问题的方法来实现，所以日本人选择用全员找茬的方式来让问题彻底暴露，然后用集体的智慧与力量去分析、解决。
这一招，中国企业恐怕永远也学不会(或者说是很难学会)，中国人讲究自省，如果一个中国人总是在说别人的缺点的时候，那么这个人就会成为过街老鼠，人人喊打，逐渐会被隔离化、通常，我们会这样做：当面不说，背后说说;会上不说，会后再说;说与不说，说说而已----。
02.第二招
让人只做正确的事情，并且必须把事情做对，一旦拉响安全灯或者按下按钮，生产线就必须停止生产，因为日本人讲究一定要生产品质合格的产品。
日本人因为人力资源投入有限，所以没有太多人去检查、返修、返工那些不合格的产品，更何况在他们眼里，检查、返修本身就是一种非常大的浪费。
很多人其实不懂返工返修的成本，以为仅仅是返工/返修了而已，其实不然，返工/返修的成本其实是非常可怕的：
1.返工所需要的人工成本(生产人员、品质人员检验、工程技术人员出方案、部门负责人协调、PMC协调等等..............);
2.返工所需要的原材料成本;
3.因为返工造成的误工成本(会影响到到其它产品的生产计划和交付)。
4.因为返工返修 如果不及时交付还会造成客户投诉退货等等一些列难以估计的品牌口碑损失;
所以我们国内企业确实需要对返工/返修进行控制，提高产品的一次直通率，在做好提高一次直通率前，我们最主要要有效运用ISO9001:2015质量管理体系标准要求或者汽车行业质量管理体系标准里面(IATF16949:2016)标准的要求，例如风险识别与控制、APQP、FMEA等等工具，进行有效的预防问题发生，在蟾片加工前就进行提前识别可能会发生的问题，然后想好预防对策和解决方案。
03.第三招
为了把正确的事情做对，他们只找正确的方法。日本人喜欢把工作的每一个步骤、流程搞得非常的细，并且给每一个人都提供一套详细、全面的工作指导书。换句话说，日本人的人力资源管理主要聚焦在工作分析上，那就是针对正确的事情，如何用正确的方法去做。
日本企业一般都搞终生雇佣制认识的很多人在一个企业一呆就是20年30年等等，在不能裁员的情况下，也就不用反复大量地去招新人。也就是说在知道了正确的事情后，没有办法去选正确的人，所以只能找正确的方法。
反观我们中国内资企业，很多领导或者技术人员都只会说“这个事情灵活处理嘛”、这个事情很简单，不用搞那么复杂的流程、可是出了事情后，就会说“怎么这么笨呢，这么简单的事情都做不好”赶紧换人吧......................
经过与意大利人、德国人、日本人多次处理工作上的事情后，其实心里面其实是非常赞同他们的这种严谨的思维和做法的，不得不佩服人家的产值、产能、品牌等等.........................
04.第四招
为了确保每个人都掌握正确的做事方法，他们把培训中心都设立在生产线上。工作中学习，学习后工作，日本人搞培训可谓真正的知行合一了。
最后，介绍一下日本企业的培训道场，即在生产线附近设立的5个逐级提升和改善的培训区：
第一个区域为维持区，用来保持与提升一线员工的作业技能而设立;
第二个是地球屋，是为了生产现场减少浪费，循环使用，减少排废的训练区域;
第三个是完美质量，训练品质检验的技能的区域;
第四个是效率生产改善屋，保持竞争力，拍摄视频，找出改善方法;
第五个是质量控制的房间。
1.曾经看到日资企业的SOP里面提到，作业前必须阅读SOP5分钟，这个在我们看来非常不能理解、可是经过企业拉长进行解说一些案例时候，才明白他们设定这个要求的初生产前阅读SOP、知晓文件里面的要求内容、减少做事的失误概率、从而减少了企业的返工和返修，成本自然就可以稳定。
2.出了客户投诉退货后、之前在内资企业，就是一个客服工程师在写所谓的8D报告、可是在日本企业是完全行不通的，售后人员先找到技术、品质负责人进行初步分析、成立跨部门处理小组、工程技术部门主导做各项验证、逐一排查原因，找到原因后，拿着不良品直接去到对应产生问题的部门现场进行讲解，问题发生的原因，以及后续的预防措施，都是在现场进行培训、然后更新相应的FMEA、SOP、SIP等等标准作业文件、防止问题再次发生，日本企业正是凭着对管理极致化的“死磕”精神，创造了与德国工业媲美的优良工艺。“开不坏的丰田车，修不好的大众车”，创造了太多太多的百年老店。
以上就是我们整理的日本企业车间管理的这些方法。希望能对各位质量管理同仁有所帮助，可能有很多不足之处，欢迎各位质量同仁们多多提出自己的宝贵建议，欢迎留言！
