生产过程首先是一个系统，是一个需要计划和控制的系统。下面分享一位资深工程师的看法：生产计划和控制组织的改善，是最必要的改善。
生产运作系统，由投入、转化、产出的过程。该过程是实物或服务的投入和产出过程。
伴随这个实物和服务过程的，是控制过程：根据产品或服务的产出，确定投入对象的品种、数量和时间。因为生产过程是一个预算的约束过程，还需要控制转化的效率和成本。
从以上系统图可以看出，实物或产品的过程，与控制过程是两个不同的过程，至少作业目标是不同的：简单地说，实物或服务的作业对象，是与实物或服务相关的有形活动，而控制作业的对象，是数据、过程参数，是无形的活动。
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实物和服务的过程，受到控制作业的指挥、支配和控制。如果控制作业活动本身是错误、混乱和低效，无法实现实物和服务的高效。
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所以，生产计划部门的改善，是最必要的改善，或许是投资回报率最高的改善。
生产部门的改善，可以从以下几个方面做起：
第一，需要设置独立的生产计划部门
第二，需要较高层级的生产计划部门，是生产负责人直接指挥的部门，而不能放置在制造部以下
第三，生产计划部门需要有足够的编制。生产计划部门编制不足，忙忙碌碌是做不好生产计划和控制的
第四，生产计划部门的需要有足够的专业性，掌握生产计划和控制的相关知识和经验，掌握从需求管理、交期承诺、物料需求分解、计划编制、投料控制、进度管理、综合协调等一系列的操作实务。
第五，有适合业务特征需求的方法论：装配或零件加工?、MTO或MTS?、是大批量或小批量?、小批量是重复性或定制化?、用TPS(丰田生产系统)还是TOC(约束理论)?不能对自己的业务过程不清晰，对控制方法也不清晰，是个糊涂账。
第六，有合适业务和控制方法的工具：ERP是否OK(判断依据：是否可以计算MRP的净需求)?MES是否准备?是否有APS或自制Excel的生产计划和控制软件?这些信息化的工具，是否得到很好的应用?
第七，有持续执行的机制。是否有T+N月的关键产能资源、关键物料与预测需求的均衡?是否有订单评审的机制或软件?是否有主生产计划的编制和审批流程?是否有日调度的机制和异常快速处理的机制?是否有周工作检讨和改善的机制?
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一般情况下，生产计划和控制部门、编制、方法、工具、机制的改善，生产运作系统的绩效(准交率和交付周期、人均产出率、库存周转率)会得到大幅度改善。中小制造企业，一般可以实现：交付周期缩短30%、有效产出增加30%、库存周转率提升30%。
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注：前几日，一个精益老师在一家企业做精益改善了三年多，对现场布局和专线改善做了较大的改善。但是，库存周转率指标还是达不到满意的成都，而且该工厂是国内知名的5G+智能工厂。
其实，现场布局和专线的改善，是实物流的改善，而库存周转率的改善是需求、投料、进料的协同，是生产计划和控制范畴了，说白了是计划和排程的专业。
该公司的改善，目标是库存周转率的改善(3年前本人调研过)是可以通过建模计算的，不是靠数实物的。
记住：库存周转率是可以计算的，可以提前计算的。理论上是有最小值的。如果变动性大，则可以设置缓冲(时间、库存)，同样可以计算设置缓冲后的库存周转率!同理，准交率、交付周期同样可以计算!关键产能资源的产出也可以计算!而要计算这三个指标，需要排程。
