客户投诉怎么处理，8D报告怎么写，在利益、谎言与真实交织错乱的质量案件处理过程中，质量人该以何种方式立足?
客户投诉怎么处理，8D报告怎么写，在利益、谎言与真实交织错乱的质量案件处理过程中，质量人该以何种方式立足?罗里吧嗦几千字的PPT不如直接拿一个案子说活，2023年已经结束，将最近写的一个案例分享给大家，权且当做对2023年的告别仪式。
案例里包含了整个案子的处理全过程，终端用户、客户以及供应商的立场、思维考量，5Why分析手法，以及质量部门在案子中的角色，阿冬只是讲述案例，各方的对与错，留给您来评判。
事件背景：
2023年3月份，C公司供给B公司的发动机配件WT-49(空气传输系统)在整车厂售后处发现泄漏异常，初步发现5台，后续增加至184台，经分析发现WT-49塑胶件有开裂，塑胶件详见附件图示。
整车厂：A公司;
发动机组装厂：B公司
WT-49供应商：C公司
本案处理跨时：8个月
C公司最终赔偿：315000元
原因分析(真实原因/隐瞒的真相，这个最终并未告知客户)：
Why?塑胶件开裂
Why?产品强度不足
Why?注塑成形过程中使用了过量的回收料(客户禁止使用)
Why?平时回收料的使用是有规定比例的，源于长期没有发生过强度问题，所以越用越多
Why?公司高层以利益为上，质量管理属于“弹性管理风格”(只要客户不投诉，什么都敢做)
扯皮阶段(3-4月)：
刚开始市场上只发生了5台不良品的时候，客户并未意识到这个案子很严重，客户只要求C公司出具对应批次的产品的4M变化点以及相关分析报告，C公司虽然明知道是回收料的原因，但源于自身利益的考虑，回复客户说是客户端产品组装受外力导致，也就是说这个开裂是客户原因导致的，而自身的4M没有任何变化，产品强度也是合格的;
因为不良件数只有5台，客户方SQE也是为了完成工作，所以就转手把C公司的报告书转发给终端客户，而终端客户也未提出质疑，就这样又过了1个月时间。
备注：C公司对该款产品的强度有进行日常测量，但数据基本上是造假。
问题恶化阶段(5月)
在5月份的时候，市场上突然出现大批量开裂不良，不良数量在半个月时间增加至20台，并且在月尾达到约184台。
这个时候，无论是终端客户，还是客户B公司，都是压力非常大的，客户B公司总经理要求直接对WT-49塑胶件进行分析，直到这个时候，客户B公司的品质部才开始将不良样品(从在库单品中抽取几个没组装过的)发送第三方进行强度试验，最终测出产品整体强度处于下限，个别产品强度超出规格值，客户出示了第三方强度报告给C公司，C公司无奈最终只能承认产品质量出了问题;
不良品围堵阶段(6月)
事情发展到这个地步，是什么原因导致的开裂不良已经不是很重要，客户只想知道，这个问题涉及面有多广?C公司如何承担并最小化所有损失?市场上的产品要不要召回?为了保险，客户B公司的高层在1周内出差到C公司4次，品质、技术、采购的高管几乎是住在了C公司。经过几轮会谈，C公司说是成形设备温度传感器失效，炮筒温度偏高，导致炮筒内树脂发生分解，产品强度下降，并且拍胸脯保证说此次异常仅涉及到2023年1至3月份的出货品，其他月份无异常。
而C公司实际的情况是，从2023年1月开始，回收料的使用比例从15%增加到25%，这个比例增加是经过C公司多部门评审并且总经理承认的，所以C公司敢肯定，不良批次仅限1月份之后的，只是报告给客户的内容是编造的而已。
基于以上，临时处置方案为：客户B公司的成品、半成品，只要涉及到隐患批次的，全数拆机、退货给C公司，C公司的在库全数报废，而出货到市场上的产品，则等问题发生的时候，C公司承担所有费用，这个案子最终还是没有发生大批量整车召回，因为无论是供应商C公司，还是客户B公司，甚至是整车厂A公司，都是抱着只要能瞒着就继续瞒着，以售后维修、配件更换来应付消费者，毕竟，单个的消费者很难知道他的汽车出了跟其他车主一样的问题。
8D报告回复
虽然客户基本上接受了C公司的解释，是炮筒的温度传感器失效导致的炮筒温度异常，进而导致树脂分解，产品强度下降，但要解释清楚为什么从1月份开始温度传感器失效?为什么不良不是100%?为什么C公司的强度测试都是合格的?那还真不是一件容易的事情，因为这个发生原因从一开始就是编的，“一个谎言一旦开始，就需要无数个谎言去弥补”，对于质量人而言，这句话尤其感同身受!
发生原因：
Why?产品开裂不良
Why?产品强度下降，在使用过程中受外力时发生开裂
Why?产品在成形过程中树脂发生分解，强度下降
Why?成形机的炮筒温度异常，温度偏高，导致树脂分解
Why?成形机的炮筒温度传感器失效，导致温度异常
Why?温度传感器为每半年点检一次，所以传感器异常未能及时发现(上次点检为2023年12月底)
Why?温度传感器的点检管理方法不完善
发生对策：完善温度传感器的点检频度，从每半年一次变更为每日一次(依据是当天生产的产品不可能当天在客户及整车厂使用，发现异常的时候可以立即追溯，不对客户及整车厂造成影响)。
(品质部加班加点补充过往传感器点检表、相关人员“导演”应对客户追问方法、销毁所有回收料使用证据，此处省略万字不提。)
流出原因：
Why?开裂不良品流至客户端
Why?开裂不良发生在组装过程，公司内部仅对产品进行强度测试，强度测试合格
Why?此次产品强度不良属于个别不良，强度测试是抽测，导致不良未能及时发现
Why?抽测数据未形成趋势管理，1月份以来的强度数据明显恶化，但未能引起检查注意
Why?检查方法不完善
流出对策：对产品强度数据进行控制图管理，追加对产品强度的趋势监控。
(品质部辛辛苦苦“造出”最近一个月的强度试验保留样品和强度测试数据，此处同样省略万字不提。)
质量索赔阶段
在案件的收尾阶段，客户B公司发行了《质量索赔单》，包括市场退回的返修费用、B公司的停线费用、拆机费用以及管理费用等，合计379300元,。C公司在接到《质量索赔单》之后，又对不良实物进行了核对，发现B公司部分不良数量有误，并且部分拆机原因并非跟C公司的产品相关，所以最终费用又消减了64300元，最终以C公司赔偿客户315000元结案。
案件影响
本案结案之后，C公司在WT-49塑胶件中回收料的使用比例又调回了案发前的15%，虽然客户要求是禁用的，虽然客户一旦发现会导致大额的金额索赔，但这相对于产品长年累月使用回收料所获得的利益而言，简直是九牛一毛，只是本案结案之后，C公司的品质部出具了一纸声明，要求对于B客户的WT-49产品，回收料的使用比例严禁超出15%，并获取了C公司总经理的签字。
而客户B公司的品质部，则源于终端客户的压力，对B公司所有的供应商展开了为期一年的炮筒温度传感器点检隐患排查，并将本案以年度大案要案的形式展开给所有的供应商，希望所有的供应商引以为戒，加强温度传感器的管理。
回答1
jacd (威望:1213) (江苏 苏州) 机械制造 工程师 - 供应商质量管理,为中华品质之崛起而学习
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《评论家季刊》说：“资本逃避动乱和纷争，它的本性是胆怯的。这是真的，但还不是全部真理。资本害怕没有利润或利润太少，就象自然界害怕真空一样。一旦有适当的利润，资本就胆大起来。如果有10%的利润，它就保证到处被使用;有20%的利润，它就活跃起来;有50%的利润，它就铤而走险;为了100%的利润，它就敢践踏一切人间法律;有300%的利润，它就敢犯任何罪行，甚至冒绞首的危险。如果动乱和纷争能带来利润，它就会鼓励动乱和纷争。走私和贩卖奴隶就是证明。”(托·约·登宁《工联和罢工》1860年伦敦版第35、36页)
回料添加问题在塑胶行业就是如此。我听闻一些知名的日本客户为了控制供应商不加回料，要求每批多出来的水口回料，自己定期亲自派人去拉走。
从供应商角度，一个悲催的品质人，到底是和客户说出实情失去工作好，还是响应总经理号召隐瞒实情编撰8D报告好。
从客户SQE角度，到底是明知道问题在哪里，睁一只眼闭一只眼好?还是深挖掘，大张旗鼓地把供应商搞掉为好?
没有清晰完善的组织流程制度，强大的重视品质，开诚布公的公司文化，以上永远都可能是负面答案。
想想我如果是三鹿奶粉公司的一个小小的质检员，假设我知道，但我敢说三聚氰胺是从哪里出来的吗?
很多知名日本公司的数据造假亦是如此。
这个问题是一个公司的董事长和股东们应该考虑的。
如果作为公司的中高层经理，特别是品质经理，不希望你沉沦，也不希望你成为海瑞，希望你能巧妙地向上管理成功。
回答2
sutie (威望:43) (安徽 马鞍山) 机械制造 经理 - IATF16949 SPC FMEA MSA 供...
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注塑，铸造行业用回炉料这都是行业公开的秘密，只不过多少而已。
这几年国内制造行业，成本控制方法都都翻着花的来。
很多时候，产品价格都明显低于原材料成本价格了，明显不合理，但是只要价格便宜就会买。
岂不知，羊毛出在羊身上，没有合理利润，只是一味追求低价格，最后就是供应商造假，然后只能是害人害己。
回答3
W5A5B5 (威望:21) (广东 东莞) 电子制造 主管
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1、‘C公司实际的情况是，从2023年1月开始，回收料的使用比例从15%增加到25%，这个比例增加是经过C公司多部门评审并且总经理承认的’没有经过可靠性验证的变更，C公司总经理也敢审批，这点赔偿算是小的。
2、“为了保险，客户B公司的高层在1周内出差到C公司4次，品质、技术、采购的高管几乎是住在了C公司。”B公司的人员也只是走过程或者说根本就不了解这个产品，这么大的案例居然不进行现场再现验证，人家说什么就是什么。
3、招那么多人不考虑制程为什么会产生那么多的回收料或从别处收回来的回收料如何改进才能达到标准的要求，而是直接给总经理压力修改添加标准，公司的生存道路即将不远矣。
回答4
HQWei (威望:2) (浙江 绍兴) 机械制造 经理 - 我们的思想创造我们的生活,我们话语表现我们的思想...
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如果产品有合理的利润率，C公司总经理不至于敢在这么重大的变更上签字审批。
汽车供应商链上，每年的VA/VE提案，然后逼迫降价，十几年下来，成本逼近了售价，有时也不得已而为之。
另外，要夸句冬兄的逻辑性。
回答5
youyouuuuu (威望:271) (内蒙古 ) 汽车制造相关 员工 - 打球
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1.首先作者对问题描述的很清晰了，但看了之后也觉得当时从问题发生、问题重复发生、分析问题、再分析问题、最终索赔等时间跨度大，同时令几个公司的相关部门相关工程师相关高层到底层都浸入其中，总而言之问题从开始到结束这个过程是何等惊心动魄;现在问题结束了，你能静下心来梳理可见你是想分享下个中思考，让大家来参与，来分享参与之后的感受，个人是极其欣赏你的这种做法的;
2.谈下个人看法：
(1)处理问题要有逻辑思路即我们常说的套路，8D及5WHY都是我们解决问题的逻辑思维工具，这个首先要具备;否则，你不具备问题分析的逻辑雷思路，你处理这个问题的过程就是混乱不堪的;所以你们按5WHY及8D的逻辑来分析问题，我是较为认可的;
(2)其次，建立问题分析逻辑如8D及5WHY基础之上的，就是对这个故障件的制程及产品本身要懂。熟悉这个产品都有哪些设计要求及性能要求，熟悉这个故障件的设计要及性能要求是如何检测出来的，这个检测的频次是多少?这个设计要求及性能要求是如何制造出来的，即这个故障件制程的人机料法环测要熟悉，熟悉到要懂的层面;并且更深一层次，若能从懂的层面要到通过失效模式来能分析出具体问题点在哪，这就是专业工程师的能力水平了;
通过你的描述，你们对这故障件产品的人机料法环测这个过程不是很懂，加之这个问题较为复杂，但换而言之也就是你们无专业工程师;若不熟悉制程，就会被厂家的问题分析报告所迷惑，不知道其个中问题分析的逻辑错在哪;这也是你们为什么被供方所编的问题分析报告不断给骗了及这个问题拖延那么久才处理的根本所在;永远不要过于信任于供方，要把主控权掌握在你们手里，否则处理类似的质量问题就很被动了;
(3)通过你提供的这个案例，给我们搞SQE提了一个醒呀，涉及到性能的失效问题处理要慎重;个人有几点疑问，想问下作者：
A.3月份发生的5起故障件，当时SQE有没有组织公司内部的工程师如质量、技术乃至工艺、还有供方工程师当着故障件的面一起分析过了没有;主要想问的是问题有没有相关方参与分析而不是只靠你一个SQE参与联系供方，导致届时出现问题了你SQE可能要背锅了?其次3月份发现了5起，厂家也给了分析报告，当时因故障件少，就默认此事应该到此结束了，那你们上层的领导也是同意的这样处理吗?这里强调的是问题已知会领导，不要因届时故障件问题重复发生且故障件发生数上升，领导前面不知导致领导把责任推诿给你;
B.故障件给了供方带回去分析了吗?这里强调的是问题分析要有“尸体”即实物，而不是凭空想象;
C.5月份时故障件问题发生数上升，你们把这个不良品拿到第三方检测强度?那3月份为什么不检，不检是因为这个检测费用高导致你们没检吗?还是当时你作为一个SQE不知道如何检也不知道有哪个第三方机构可以检而未检吗?
这里考虑的是你们公司SQE归属部门每年部门预算应该有一个第三方的检测费用的预算吗?便于对一些你们负责的产品的故障件性能进行检测;
D.通过第三方检测才证明了强度低导致的这个问题，那强度低可能与很多原因相关?为什么主要原因是回收料的问题?如何知道回收料添加多的?是供方主动反馈的?还是你们有相应专家后知后觉发现的?
回答6
浪漫小夜曲 (威望:135) (浙江 杭州) 电气或能源 总监
还是流程有问题：变更经过B公司确认了吗?把变更信息提前传达到B公司了吗?你们内部确认有什么用?以客户为导向，你以为是说说的吗?不尊重变更流程就要付出相应的代价，多少血的教训还少吗。
回答7
yijiayige (威望:599) (江苏 苏州) 机械制造 经理 - 工作经验超过15年，熟悉绝大多数质量相关管理和技...
我做过10年铸造也做过一段时间注塑，回炉料虽然有一定遗传性，但并不能一位否定。通过充足验证来调整比例，才是重要的。
整个事情中存在的核心是管理问题，而不是技术问题
回答8
spirit2020 (威望:48) (安徽 芜湖) 汽车制造相关
这个案例写的真好，从中都能看到各个公司的影子。
公司都还是在质量和成本之间去取平衡，没有问题之前，成本导向会占上风，发生问题之后，质量导向会暂时压制。
但是长期来看，大多数公司还是会选择成本导向的，虽然这里面也会涉及到风险评估，质量成本核算，品牌价值概念，但是这些毕竟没有直接的利润来的直接。
