很多采购会⾃嘲；我⼀年只做⼀件事，降价。听起来像开玩笑，但是很⼤程度上也说出了降价在采购⼯作中的重要性。
做为采购⼈，每年都有降本指标，该如何做呢，可以参照以下下以下4个⽅法
很多采购会⾃嘲;我⼀年只做⼀件事，降价。听起来像开玩笑，但是很⼤程度上也说出了降价在采购⼯作中的重要性。
国内企业过去30年在国际制造业⾏业中保持竞争⼒的主要利器是成本优势，但随着国内⼈⼒成本，⼟地价格以及各种⽣产资料价格上涨，以前靠拼价格、规模的竞争优势明显下降，很多制造业外迁，到越南、柬埔寨等东南亚国家已是⼀种趋势，特别是低端的、依靠劳动⼒为主的制造业。
因此国内⼀些企业为了保持低成本竞争⼒必须在产品价格⽅⾯下功夫。⼟地价格，⼈⼒成本等从宏观上看⼏乎都是固定的，那么只能从⽣产资料⽅⾯找办法，⽽采购成本在制造业中的⽐例⾮常⾼，基本上在50—90%，假设公司采购成本占总营业额的50%，利润率是10%，采购成本那么每降低⼀个百分点，可以带来利润率增加5个百分点，这就是采购的杠杆作⽤，⽤1个百分点可以撬动5个百分点的利润。
因此，降价作为企业保持竞争⼒和提升盈利⽔平的必然选择。A公司销售额100万，采购额50万，利润10万，通过降价2%，采购成本降低1万(降价2%)，利润增加1万(增加10%)。
那么采购该如何降价?⽽且要年复⼀年的降价，供应商的⼈⼒成本、⼟地成本、⽣产资料要素等也都在上涨，哪来的降价空间?这些问题都是⼀直困扰采购的。
因为每次与供应商的降价谈判，都是个零和谈判，导致供应商从⼀开始就是抵触的⼼理，因此谈判的过过程肯定是艰⾟的，且很多时间达不到我们的⽬的，即使表⾯上看似达到了，供应商同意降价要求，但采购发现供应商后续的质量、交付、服务⽔平⼤幅降低。
实际上这种谈判降价，很多时候的结果是双输，那么如何把降价从双输的结果到双赢的局⾯，是需要有专业的采购⼈⼠去思考和完成的。因为每个公司情况不同，产品定位和⽬标客户也不⼀致，采购的物料不⼀样，供应市场状况也不同，所以没有⼀个万能的解决⽅案。
我将从以下4个层⾯去分析降价，提出降价的总体思路和框架。
01、⽤帕雷托法则统计物料采购⾦额
帕雷托法则也称为80/20法则，学会避免将时间和精⼒花费在琐事上，要学会抓主要⽭盾。
找出占销售额80%的产品，此类产品定义为A类产品，根据此⽅式，我们还可以定义为B类和C类产品，我们的主要降价⽬标就是A类产品，因为他所占采购份额⼤，降价效果明显，如果花很⼤精⼒选择C类物料做降价，即使达成降价率的⽬标，对企业总体采购降价的的贡献也不会很⼤。
80/20法则很⼤程度上告诉我们如何在降价⼯作中队时间及精⼒进⾏分配。如下图，A产品产品的累计采购额采购了80%，被定义为A类产品，B类产品就是累计⽐例在(80-95)%之间的物料，(95-100)%之间的物料则被定义为C类物料。当然这个具体百分⽐不是固定不变的，可以根据企业的实际情况进⾏变动。
02、按照顺序对A-B-C物料分别进⾏卡拉杰克矩阵分析
按照供应风险和采购⾦额对物料进⾏分类，分为四类物料：战略型、杠杆型、瓶颈型、⼀般型。
对于不同的物料，我们的总体降价思路和⽅法是不同的。⽐如对于MRO类的物料，我们尽量选择的是整合，打包的⽅法，简化流程，提⾼交易的效率。对于瓶颈物料降价的⽅式更多的事期望开发新供应商上⾯，⼀⽅⾯降低风险，另外也会给供应商带来竞争压⼒，从⽽拿到更优惠的价格，当然，在开发新供应商时需要有相对的保密性。
对于杠杆物料，可以采⽤招投标，竞价⽅式进⾏，因为这些物流很多是常规、标准件，市场中有很多潜在的供应商可以提供，供应风险也⼩。
对于战略物料，谈判更多的时候是相互沟通，基于整体合作的基础上进⾏商务沟通，⽐如，降价很难达到采购⽅理想的⽬标，卖⽅可以通过技术⽀持，服务等⽅⾯进⾏⽀持，可以讲是变相降价⽅式。对这类供应商，降价不是⼀⼑砍的事。
03、通过内部⼈员和流程提升，降低采购成本
很多公司在提到采购成本时，更多的事考虑到采购花费的直接成本，并没有考虑到交易成本，如何提升采购⼈员的专业⽔平，优化采购系统和流程，通过信息化技术，提⾼采购⼯作效率，⽐如使⽤⽹上招标、竞价、系统下订单等，可以减少采购中的交易成本，很多⼤公司集团公司，到现在还在使⽤传真，邮件下订单给供应商，⼀⽅⾯交易成本⾼，另外，还存在中途丢失，遗漏等风险。
因此，对企业来讲，使⽤专业的采购⼈员和⼯具就显的⾮常重要，这⾥的⼯具包括信息化技术、系统、流程等，只有把效率做上去，把专业度做上去，那么采购的交易成本就会降下来。
化技术、系统、流程等，只有把效率做上去，把专业度做上去，那么采购的交易成本就会降下来。
04、部门间协同，供应链降价
⼀谈到降价，都认为是采购部门的事，与⼰⽆关，⾼⾼挂起。确实这种想法普遍存在于公司的各个层级，这⼀⽅⾯与固有的观念有关，既然供应商的价格是有采购谈的，那么降价也是有采购来谈，天经地义。
这种观念导致整个公司在降价谈判过程中，不能把整个公司层⾯资源、信息和能⼒整合在⼀起，光靠采购部单枪匹马与供应商进⾏降价活动，效果往往不理想。
在基于部门间协同基础上的供应链降价，是整合内外部资源和信息的基础上，完善整个产品价值流的过程，进⽽完成降价，并达成企业与供应商的双赢局⾯。降价活动并只是⼀个商务谈判的过程，我们可以把它看成⼀个项⽬，从项⽬⽴项，分析、⽅案制定、实施、总结来管理整个降价过程，这过程中有许许多多的项⽬参与⼈，包括内部和外部⼈员。
⽐如通过价值⼯程/分析(VE/VA)，标杆学习Benchmark 、WORKSHOP 等活动、优化产品设计、完善制造⼯艺过程、优化价值流、改善物流⽅案和物流效率等。
价值过程和价值分析就需要内部设计、⼯程、制造、质量、采购等各部门协同合作与供应商⼀起去优化产品设计，从产品功能、外观、制造⼯艺等各⽅⾯去沟通是否存在降价的机会，在这过程中供应商不在是降价活动的注定输家，它也可以通过设计优化，带来利益。
供应链降本的关注点不是关注与你舍我取的过程，它关注与产品价值流过程的优化，减少不必要的浪费、提升供应链的效率、增加产品的附加值。它不在是企业与供应商之间的零和游戏，相互间更多的是合作⽽不是竞争。
